Trait Theory of Leadership Guide

lederskab er ofte portrætteret som noget, der adskiller dig fra mængden. Noget der får dig til at skille dig ud som bedre end andre.

det betyder, at når du stræber efter at blive en stor leder, begynder du at arbejde på at opnå de færdigheder, du ikke har. Du bestræber dig på at perfektionere dig selv, ofte for at blive, hvad andre mennesker vil kalde en stor leder.

lederskab stammer indefra, da det søger at nå et mål. Dette mål er aldrig for personlig vinding, men altid for det større gode. Så meget som lederen vil have gavn af at lede andre, er det vigtigste for ham at se andres liv ændret til det bedre.

med færre ledere end tilhængere ville mange ønske at blive ledere. Årsagerne bugner: social status, flere penge, opfattet evne til at få folk til at gøre, hvad du vil have gjort osv.

men hvad handler ledelse egentlig om?

lederskab har tjent sig mange forskellige betydninger gennem årene. Ikke fordi det bliver ved med at ændre sig, men fordi der er mange måder at se på det.

Der er givet forskellige forklaringer på, hvordan lederskab blev til, og hvordan man kan få øje på en leder på afstand. Disse er mere almindeligt kendt som teorier om lederskab.

i denne vejledning vil vi diskutere Trækteorien om lederskab. Du vil lære, hvordan det blev til, hvad det foreslår, samt teoriens styrker og svagheder.

TRÆKTEORIEN

trækteorien er en af de ældste teorier, der findes, der søger at beskrive stort lederskab. Det udviklede sig fra den store mandsteori, som blev populariseret af den skotske filosof og lærer Thomas Carlyle i 1840 ‘ erne.

Thomas Carlyle holdt foredrag om lederskab i 1840 og citerede meget indflydelsesrige figurer i samfundet med både guddommelige og poetiske evner. Blandt disse var Muhammed, Shakespeare, Napoleon og Odin.

disse blev meget populære og bragte ideen om, at stor ledelse var baseret på visse begavelser, som lederne havde.efter at have været påvirket af Carlyle ‘ s arbejde skrev Francis Galton en bog i 1869 kaldet Hereditary Genius, hvor han beskrev lederskab som en uforanderlig ejendom, der var udstyret med ekstraordinære individer.

bortset fra at ledelsens kvaliteter var uforanderlige, troede Galton, at de heller ikke kunne udvikles. De var simpelthen medfødte.

i lang tid blev denne tankegang omfavnet indtil slutningen af 1940 ‘ erne, da nogle teoretikere begyndte at registrere forskellige perspektiver på lederskab.

da den store mandsteori havde vist de store leders kvaliteter som det, der gjorde dem store, afviste studier om egenskabsteorien ikke fra det. Disse undersøgelser centreret om de træk udstillet af disse ledere, da disse er, hvad der kunne observeres.forskningen og undersøgelserne strakte sig over mange år, men de største bidrag til udviklingen af denne teori blev lavet af nogle få bemærkelsesværdige forskere.

nedenfor ser vi på nogle af bidragene i den rækkefølge, hvor resultaterne blev offentliggjort. Denne teori nød stor opmærksomhed gennem årene, herunder at blive afvist på et tidspunkt. Det fik dog en ny lejekontrakt senere og eksisterer stadig i nogle kredse.

1948

Ralph Melvin Stogdill offentliggør sine konklusioner af forskning og analyser. Analyserne omfattede arbejde fra andre forskere, der spænder mellem 1907 og 1947.

i denne varighed udarbejdede Stogdill mange fund fra forskellige undersøgelser, herunder en fra Smith og Kruger (1933), som havde konkluderet, at lederskab fandt sted blandt alle mennesker og ikke kun “specielle mennesker.”

Der var to store konklusioner fra Stogdill, som det ses i hans fund.

#1. Antallet af gange, et træk blev undersøgt, var ikke direkte relateret til dets betydning for lederskab. Han bemærkede, at nogle lederegenskaber havde fået mere opmærksomhed end andre, men dette beviste ikke, at de med dem var bedre end dem med flere andre træk.

for eksempel fandt han træk tekniske færdigheder i 18 forskellige undersøgelser. Han fandt dog træk intellektuelle færdigheder i kun 12 undersøgelser. Fra hans studier var tekniske færdigheder ikke vigtigere end intellektuelle færdigheder.

betydningen af dette var at pege på specifikke træk, som var vigtigere end andre. Ved at indsnævre listen over træk ville det have været lettere at identificere potentielle ledere. Det ville også have været lettere at identificere dem, der betragtes som store ledere i historien.

#2. De træk, som en leder besidder, skal være relevante for den situation, hvor han fungerer. I det væsentlige betød dette, at ledere i en situation ikke nødvendigvis er ledere i andre situationer.

Stogdill nåede denne konklusion ved at analysere de gruppesituationer, der var blevet brugt i mange af de udførte undersøgelser. Mens en bestemt gruppe eksisterede inden for visse situationer, eksisterede en anden i en anden situation.

at se på lederne i begge grupper viste, at de havde forskellige træk udstillet efter behov for de situationer, deres grupper var i. Denne konklusion er, hvad der medførte et nyt perspektiv på ledelsesforskning.den generelle konklusion fra Stogdill på dette tidspunkt var, at træk alene ikke kunne bruges nøjagtigt til at definere en leder. Lederens succes måtte undersøges på baggrund af både de træk, han havde, og den situation, han var i.

dette satte scenen for udbredt afvisning af trækteorien, da mange lærde var enige om, at specifikke træk i en leder kun kunne være nyttige i specifikke situationer. Som sådan, hvis nogen havde træk, der oprindeligt blev anset for at være lederegenskaber, men situationen ikke krævede deres brug, kunne han ikke blive en effektiv leder.

efter denne afvisning syntes nogle teorier at erstatte trækteorien. Nogle af dem var beredskabsmodellen for ledelse, ledelsesnet, situationsledelse og transaktionsledelse.

de træk, som Stogdill konkluderede at være vigtige for lederskab, var intelligens, årvågenhed, indsigt, ansvar, initiativ, vedholdenhed, selvtillid og omgængelighed.

1959

Richard D. Mann, professor ved University of Michigan gennemførte en undersøgelse af mange fund om lederskab. Mann fokuserede på resultaterne om personlighed og lederskab i små grupper.

selvom han brugte mere end 1.400 undersøgelsesresultater, betragtede Mann ikke situationsfaktorer som af stor betydning i ledelsen. Som sådan foreslog hans undersøgelse, at personlighedstræk faktisk kunne bruges til positivt at skelne ledere fra ikke-ledere.

manns konklusioner er blevet sagt at være foreløbige. Alligevel tjener hans arbejde en plads i trækteoriens historie, da han fra sine fund opregnede nogle træk, som han så som vigtige for lederskab.

disse træk er intelligens, maskulinitet, justering, Dominans, Ekstroversion og konservatisme.

1974

undersøgelser af lederskab stoppede ikke, Og efter hans konklusioner i 1948 gjorde Stogdill mere forskning. Han analyserede 163 undersøgelser af lederegenskaber udført mellem 1948 og 1970. Han sammenlignede derefter resultaterne i denne analyse med dem, han havde i sin første analyse (1948).

de resultater, han offentliggjorde, var mere afbalancerede med hensyn til at anerkende behovet for ledelsesegenskaber såvel som den rolle, som situationen spillede. Interessant nok præsenterede den samme mand, hvis arbejde forårsagede afvisning af trækteorien, nu beviser, der understøtter vigtigheden af lederegenskaber.

Nogle af de vigtigste fund i sammenligning med hans tidligere undersøgelse inkluderer:

  • fysiske egenskaber var ikke vigtige for lederskab. Oprindeligt var egenskaber som højde og vægt blevet nævnt som vigtige for en lederposition. Disse viste sig imidlertid at være komplementære til en leder, men ikke nødvendige. Et eksempel på, hvordan dette ikke var afgørende for lederskab, er ved at overveje basketballspillere. Generelt er gode basketballspillere høje. Men det gør dem ikke automatisk til store ledere. Faktisk er deres trænere ikke nødvendigvis så høje som spillerne.
  • høje niveauer af energi bidrog til en leders succes. Meget succesrige ledere udviste høje niveauer af energi, som hjalp lederen med at engagere sig i fysiske aktiviteter. Høje energiniveauer hjalp også med den naturlige motivation af tilhængere.
  • aldersfaktoren. Ledelse blev bemærket som noget, der starter tidligt. Sagt anderledes, potentialet til at blive leder er tydeligt fra en tidlig alder. Det var blevet antaget, at kun modne mennesker kunne lede eller have evnen til at lede.Stogdills anden undersøgelse viste, at ledere viste tegn på stor præstation fra en tidlig alder. Og da det, der er tydeligt i dem, hovedsageligt er deres træk, hjalp dette teorien med at cementere sin plads yderligere.de træk, som Stogdills anden undersøgelse konkluderede at være vigtige for lederskab, er præstation, vedholdenhed, indsigt, initiativ, selvtillid, ansvar, samarbejdsevne, Tolerance, indflydelse og Sociability.

    1986

    Mann ‘ s (1959) fund blev revurderet af Lord, DeVader, & Alliger (1986). De brugte meta-analyse for at finde ud af, hvor konsistente undersøgelsesresultaterne var. De havde til hensigt at identificere de træk, der i væsentlig grad påvirkede, hvordan folk opfattede ledere.

    dette skete på et tidspunkt, hvor mandlig ledelse var mest udbredt i erhvervslivet og samfundet. Som sådan, det var helt naturligt, at de valgte træk ville afspejle det mandlige køn. De træk, som disse forskere identificerede som vigtige for lederskab, var intelligens, maskulinitet og Dominans.

    1991

    Kirkpatrick and Locke (1991) argumenterede for de unikke ledere. De sagde, at ledere var meget forskellige fra ikke-ledere, og forskellen var i de træk, de udviste.

    i deres konklusioner citerede de en 20-årig undersøgelse af psykologer Ann haard og Douglas Bray. Denne undersøgelse viste, at fra en prøve af at&t-ledere bestemte ønsket om fremskridt opnåelsen af succes tyve år senere. Dette blev set som drivkraft mod succes.

    mens nogle individuelle ledere viste mindre ambitioner end andre, var en af dem, der blev vurderet som ambitiøs, klar til at forlade virksomheden, hvis hans ambitioner blev modvirket. Han ville også gøre det samme træk, hvis han fandt udfordringen mangler.

    de identificerede seks træk som at skelne mellem ledere og andre mennesker. Disse er Drev, Motivation, integritet, tillid, kognitiv evne og Opgaveviden.

    2004

    mod årtusindskiftet kom social intelligens til listen over træk, der skal studeres. Det blev fastslået, at en effektiv leder er en, der var socialt intelligent. Dette defineres som en leders evne til at forstå sine egne følelser såvel som andres.

    en del af det, der udgjorde social intelligens, var social bevidsthed, social skarphed og selvovervågning. Disse var allerede blevet betragtet som nødvendige for effektiv ledelse og var blevet identificeret ved flere undersøgelser udført på lederegenskaber.Kemp og Bader (2004) konkluderede, at de træk, der var vigtige for lederskab, kunne siges at være en kombination af gode niveauer af både kognitiv intelligens og følelsesmæssig intelligens.

    de træk, de anførte, var kognitive evner, Ekstroversion, samvittighedsfuldhed, følelsesmæssig stabilitet, åbenhed, behagelighed, Motivation, Social intelligens, følelsesmæssig intelligens og problemløsningskompetencer.

    2006 og videre

    trækteorien kan siges at gennemgå mere udvikling, da der udføres flere undersøgelser af lederegenskaber. Disse yderligere undersøgelser synes at være drevet af manglen på en komplet liste over træk, der er nødvendige for lederskab.

    et vigtigt træk, der kommer op i studier, er karisma. Karisma gør dig attraktiv. Andre siger, at det er charmerende, endda fortryllende. I sig selv er det et kraftfuldt værktøj, i det mindste ved, hvordan det gør det muligt for dem med det at få massiv loyalitet og engagement fra tilhængere.Jung and Sosik (2006) rapporterede resultater fra en undersøgelse, der havde til formål at skelne mellem karismatiske og ikke-karismatiske ledere. De fandt ud af, at meget karismatiske ledere viste høje niveauer af selvovervågning, selvrealisering, motiv til at opnå social magt og selvforbedring.

    en af de mest populære ledere mærket som en karismatisk leder var Barack Obama. Han var meget artikuleret og formåede dybt at forbinde med mange amerikanere.

    i andre undersøgelser fandt Hoffman, Vehr, Maldagen-Youngjohn,& Lyons (2011), at karisma spillede en vigtig rolle i en leders succes.

    træk for lederskab

    denne teori har ikke formået at slå sig ned på en udtømmende liste over træk, der kræves for at gøre en til en effektiv leder.

    forskellige forskere er kommet med forskellige træk, der er beregnet til at være legitimationsoplysninger for lederskab. Som tidligere nævnt er den største udfordring ved at vedtage denne teori helhjertet det faktum, at en effektiv leder i en situation måske ikke er så god i en anden udelukkende på grundlag af træk.

    alligevel diskuterer vi nedenfor nogle af de træk, der er anført af forskerne. Derefter vil vi se på de største styrker og svagheder ved denne teori.

    initiativ

    denne teori identificerede at tage initiativ som et af de træk, der kræves for lederskab. Det er indlysende, at ikke mange mennesker tager initiativ.

    dette skyldes hovedsagelig frygten for at lave en fejl. Normalt vil du ikke have skylden, når ting går galt. Det er helt naturligt, at folk ønsker at være i sikkerhed. Denne tendens til at foretrække sikkerhed og opretholde status er, hvad ledere mangler.

    ledere vil hellere have en løsning, der ikke er perfekt, så arbejde på at forbedre den. Til dem, Dette er måde bedre end at have et problem forbliver uløst af hensyn til at være sikker. De vil hellere tage fejl, men Prøve noget.

    se nedenstående video om vigtigheden af initiativ.

    dette kan også ses som risikotagning. Denne risikotagning er dog ikke dårligt gennemtænkt. Ledere har normalt mere viden end tilhængerne, der således er i stand til at tage gode nok beslutninger. Dette er muligt, selv i situationer, hvor der ikke er meget information tilgængelig.

    ledere underkaster sig altid læring, og det er naturligvis, hvordan de får ‘ekstra’ viden. Det kan være den formelle deltagelse i skolen eller bare få det gennem erfaring med at håndtere mange problemer.

    kendskab til virksomheden

    dette får lederen til at skille sig ud fra mængden, idet lederen oftere end ikke har svar, som andre ikke har.

    før du går ind i et bestemt felt eller branche, vil enhver leder normalt have gjort sit hjemmearbejde godt. Selvom der aldrig kan være perfekt forberedelse, gør de det godt nok til at kunne køre ting. Bortset fra forskning fungerer tingene bedst, hvis lederen har praktisk viden om kerneforretningen.

    Når du erhverver viden, vil du opdage, at ledere ikke kun fokuserer på deres brancher. Hvis de gjorde dette, ville de hurtigt sidde fast. Ledere lærer om alt, hvad der påvirker, hvad de laver.

    for eksempel, hvis han er i fremstillingsindustrien, vil han ikke kun være interesseret i sin konkurrence. Han vil også søge viden om branchen, der forsyner ham med råvarer. Mere end det, han vil lære så meget som muligt om det marked, han sælger til.

    det er ikke ualmindeligt, at ledere er velinformerede om de industrier, der ikke nødvendigvis er relateret til deres forretning, men hvis ustabilitet kan påvirke ham.

    for eksempel kan den finansielle sektor ikke have en direkte relation til sin virksomhed. Men han forstår, at hvis der er visse risici, der står over for denne industri, kan de få bankerne til at komme med ugunstige vilkår for udlån.

    sådan viden, som den gennemsnitlige person måske ikke har, er det, der gør det muligt for lederen at træffe kloge beslutninger, selv på forhånd.

    kognitive færdigheder

    der er ingen tvivl om, at ledere er smarte mennesker. Ikke at andre ikke er, men der er en forskel i niveauet af smartness. En del af det kan forklares med nogle af de træk, der allerede er diskuteret, som viden.

    der kræves stadig noget andet.

    ledere har udviklet deres sind for at kunne levere løsninger. De forstår, at verden er fuld af udfordringer, og derfor tager de det som deres ansvar at levere løsninger.

    selvom de måske ikke er de mest uddannede i den specifikke branche, har de tilstrækkeligt udviklet sig til den aktuelle opgave. Ledere vil normalt engagere andre, der er specialiserede, end de er, men kan også gøre en indsats for at styre tingene med lidt hjælp, når det er nødvendigt.

    kognitive færdigheder ses let, når beslutninger skal træffes. Især i mangel af tilstrækkelig information om en situation. Det er her, hurtig tænkning er nødvendig, men det skal også producere positive resultater.

    energisk og selvdrevet

    ledere vil altid have evnen til at gøre en masse arbejde. Ikke nødvendigvis overarbejde sig selv, men de kan gå i lange timer uden at hvile. Dette er for det meste nødvendigt, når de starter et nyt projekt, eller når der er et problem, der skal sorteres.

    som mennesker, der tager initiativet, skubber de naturligvis sig selv til grænsen for at få den løsning, der er nødvendig. Ledere ser altid ud til at etablere den ændring, der er nødvendig for et bedre liv.

    du vil se dem deltage i lange møder, arbejde lange timer, konsultere mange eksperter og undersøge meget. De vil være selvdrevne mod at nå deres mål og har sjældent brug for ekstern motivation.

    selvom dette bliver mere tydeligt under kriser, har ledere denne evne inde i dem, og det adskiller dem fra ikke-ledere.

    i normale tider ses denne energi gennem den måde, de interagerer med andre mennesker på. For eksempel er ledere sjældent dystre eller mangler motivation. De er altid psyched Op og klar til at tackle dagens udfordringer.

    fleksibilitet

    det kræves, at en leder skal have evnen til at foretage eller tilpasse sig ændringer, når det er nødvendigt for at forblive relevant i forskellige tidspunkter. Den korte video nedenfor taler om vigtigheden af fleksibilitet i lederskab.

    for eksempel vil politiske ledere, der har været i politik i lang tid, altid vise dette træk. Dette giver dem mulighed for at præsentere sig selv som værdige kandidater på trods af nogle tilsyneladende begrænsninger som alder.

    mens mange unge politikere kan komme ind i politik og fange mange menneskers sind, vil disse ældre politikere på en eller anden måde gennemgå en “genfødsel” for at opretholde deres offentlige appel.

    et andet ledelsesområde, der gør fleksibilitet afgørende, er partnerskaber.

    så meget som ledere er gode, har visionerne og kan gøre en masse arbejde alene, har de stadig brug for folk at arbejde med.

    at have visionen og blive fulgt af mennesker betyder ikke at kalde alle skud. Faktisk koster et sådant perspektiv på lederskab ofte lederen sine tilhængere, da hans indflydelse hurtigt aftager.

    som leder følger Folk dig, fordi de tror, at du har deres interesser i hjertet. Som sådan skal du altid være åben for at høre deres meninger. Så meget som du måske endda er sikker på, at deres ideer ikke fungerer, skal du være i stand til at lytte til dem.

    midt i dine tilhængere kan du også have nogle eksperter på områder, du ikke er velbevandret i. Disse mennesker vil give dig tanker og meninger, som vil hjælpe dig med at nå dit mål hurtigere eller lettere.

    tillid

    uanset ledelsesniveau og med uanset antal tilhængere er tillid kritisk. Uden tillid vil du som leder ikke være i stand til at udtrykke dig godt. Det betyder, at du ikke kan bevise, at du har løsningen.

    Hvis du skal indtage en lederposition, skal du have tillid.

    uden tillid, en leder vil ikke være i stand til selv at stå foran et publikum til at tale endnu adressering mennesker er et fælles krav. Når tingene bliver hårde, tillid kræves ikke kun, men bliver nødvendigt for at blive fremvist. Ikke kun i tale, men også i handling.

    tillid er påkrævet i alle aspekter af lederskab. Fra forfølgelsen af mere viden til behovet for at træffe beslutninger, når alle andre er bange.

    det er tillid, der får dig til at beslutte at forfølge dine mål i første omgang. Du bliver først sikker på, at du har løsningen, og beslutter derefter at gå videre og implementere den.

    med din selvtillid er du så i stand til at samle folk sammen og forklare dem problemet og den løsning, du har. Det er her, du beder om deres støtte. Hvis du mangler tillid, vil du ikke være i stand til at gøre disse ting.

    resultater? Du vil blive frustreret over, at du har løsningen på folks problemer, men du kan ikke fortælle dem om det. Mere end det har du dette brændende ønske inde i dig, der skubber dig til at følge dine drømme, men du er ikke sikker nok til at gøre det.

    integritet

    at være leder betyder ikke, at du kan gøre alt, hvad du vil, uden at nogen stiller dig spørgsmål. Tværtimod betyder det, at du kun skal gøre det rigtige. Uanset om du er alene eller i nærværelse af andre.

    integritet har to hovedaspekter:

    • ærlighed – du skal altid tale sandheden og handle i overensstemmelse hermed. At tale sandheden betyder at være meget klar med dine ord og handle i tråd med dem. Dette er for at undgå at blive mærket som svindel eller nogen, der manipulerer andre for en eller anden egoistisk interesse. Ærlighed skal komme fra dit hjerte, da dette er den eneste måde at garantere, at dine handlinger vil følge op. I mangel af ærlighed har du løgne. Når opdaget at være en løgner, du mister både din troværdighed og meget af det, du har arbejdet for hidtil.ansvarlighed-at være leder giver dig ikke monopol på kontrol over alt. Du skal være ansvarlig over for nogle mennesker. Selvom dette kan virke lidt begrænsende, er det faktisk til dit gode, fordi det gør dig ansvarlig.

    for eksempel kan du som leder blive givet til at træffe hurtige beslutninger, som til tider ikke er gennemtænkt. Disse handlinger kan meget vel medføre fordele. Men da der er mennesker, der har investeret i dig ved at give deres støtte, skal de være komfortable med, hvordan tingene skrider frem.

    som sådan skal du muligvis opdatere dem i kritiske situationer, før du træffer en beslutning, dele protokollen fra vigtige møder og endda være åben for revisioner.

    du vil indse vigtigheden af ansvarlighed, når et problem kommer op, og de mennesker, du er ansvarlig for at bevise, at du er en opretstående person. En, der kan stole på, fordi du gør tingene åbent.

    følelsesmæssig intelligens

    følelsesmæssig intelligens er evnen til at genkende og styre dine egne følelser såvel som andres. Dette er meget vigtigt, fordi folk primært interagerer fra et følelsesmæssigt perspektiv og ikke nødvendigvis en intellektuel.

    for eksempel, når en leder i en virksomhed får oplysninger om, at medarbejderne er på farten-langsomt, ved han, at dette kan have stor indflydelse på virksomhedens rentabilitet. Han har brug for at håndtere problemet hurtigt og effektivt.

    han finder ud af lederen årsagen til farten. Han ved, hvad han skal gøre. Han har løsningen. Men går han direkte ind i at fortælle medarbejderne, hvad løsningen er, og implementere den? Ingen.

    så meget som disse medarbejdere har hjerner og kan tænke, hvad de sandsynligvis vil have, er ikke en løsning i sig selv. Hvad de ønsker er at vide og føle, at deres behov bliver taget hånd om. Derfor ønsker de at blive lyttet til og føle sig forstået.

    betydningen af dette er, at lederen måske ikke engang behøver at gennemføre noget.

    hvis medarbejderne er vrede og udfører demonstrationer, skal han først og fremmest erkende, at følelser er på arbejde. På dette tidspunkt er han nødt til at holde sine egne følelser i skak, så medarbejderne ikke fortolker hans interaktion med dem som urimelig og diktatorisk.

    kun den leder, der har følelsesmæssig intelligens, vil være i stand til at berolige folk, når de er vrede, motivere dem, når de er lave og opmuntre dem, når de er nedslåede. Dette er almindelige situationer i enhver leders liv.

    Her er en video om følelsesmæssig intelligens og dens fire dimensioner.

    teoriens styrker

    egenskabsteorien om lederskab har flere styrker, der gør det værd at nævne hver gang der er en diskussion om ledelsesteorier. Disse er:

    understøtter den generelle ide om, at ledere er karakteristiske

    denne teori forsøger ikke at vise, at nogen kan blive leder. Da store ledere opnår mål, som andre kun kan drømme om, støder de ofte på som en noget speciel slags mennesker.

    der vil altid være en masse forundring over de evner, som ledere udviser, og deres tilhængere taler altid godt om dem. Dette bekræfter den generelt accepterede forudsætning om, at lederskab ikke er for alle.

    støtte denne tankegang gør denne teori stå godt med mange mennesker.

    det understøttes af en masse forskning

    denne teori nød meget forskning og fik bred accept som et resultat af den.

    dette er normalt normen med ethvert emne, der får stor opmærksomhed. Og i tilfælde af denne teori var de forskellige mennesker, der afsatte tid til at studere det, generelt enige om det grundlæggende. Den eneste del af det, hvor der var nogle variationer, var i de specifikke træk for lederskab.

    giver et benchmark for at identificere ledere

    at give specifikke træk var en åbenbar gevinst for dette træk. Det gjorde det muligt at identificere potentielle ledere, fordi de havde visse træk.

    på samme tid, selvom teorien fronter ideen om, at ledere er født og ikke lavet, var det stadig muligt at pleje de identificerede træk. Også, enhver, der følte, at de var beregnet til at være ledere, kunne bruge de træk, der blev identificeret som en slags målestok, hvormed han kunne måle sit potentiale.

    teoriens svagheder

    Intet under solen er perfekt. Så godt som trækteorien var, havde den sine egne mangler. Det er det, kritikerne vælger. Nedenfor er nogle af svaghederne i trækteorien.

    • listen over træk er ikke udtømmende – mens teoretikerne var enige om det grundlæggende i teorien, leverede de lidt forskellige lister over træk. Da nogle lister er længere end andre, er denne teori stort set blevet kritiseret for at være for generel.
    • alt fokus er på lederen – selvom store ledere har forskellige færdigheder til at hjælpe dem i deres roller, bestemmer situationer også niveauet for succes, en leder opnår. Denne teori indgår ikke i situationer og kan derfor ikke sammenlignes tilstrækkeligt mellem to ledere i forskellige situationer. Også de mennesker, der ledes, betyder noget. Der er dem, der er lette at lede, mens andre er vanskelige. Samtidig er trækene ikke absolutte, men relative. Egenskaberne kan variere i grad, og ingen kan have 100% af alle de identificerede træk.
    • lederuddannelse og forbedring er umulig-da teorien siger, at trækene er medfødte, bliver det umuligt at tale om træning eller hjælpe en leder med at blive bedre. Dette indebærer fejlagtigt, at så længe træk identificerer en leder, så er han god til at gå.
    • nogle træk er ikke rigtig medfødte-nogle af de identificerede træk er faktisk ikke medfødte. For eksempel kan selvtillid udvikles. Dette gør teorien underlagt en masse rimelig og videnskabelig kritik, hvilket reducerer i hvilket omfang den kan omfavnes.
    • træk garanterer ikke en leders effektivitet – dommer, Piccolo, & Kosalka (2009) konkluderede, at mens en leders træk er åbent synlige for tilhængerne, giver de ikke nogen sikkerhed for, at individet vil være en effektiv leder.

    dette gælder især når du overvejer at først og fremmest ingen enkelt person besidder alle de identificerede træk. For det andet, når situationer ændrer sig, kan den nuværende leder muligvis bruge nogle af de træk, som han ikke har.

    selvtest

    der er en måde at vurdere, om du er en potentiel leder. Denne særlige metode fungerer ved at kontrollere dine evner i henhold til de træk, der er identificeret ved denne teori.

    for at sikre, at du har det rigtige perspektiv på dine evner, giver denne test et spørgeskema, der skal besvares af dig og fem andre mennesker.

    de andre mennesker er dem, der kender dig og kan være enten venner, familie eller kolleger på arbejdspladsen. Du kan tage det for at lære, hvor du står for så vidt angår lederegenskaberne.

    konklusion

    som en af de ældste ledelsesteorier har trækteorien bestemt haft sit præg på studiet af lederskab.

    det faktum, at det kan prale af over et århundredes forskning, har givet det en masse styrke, men det tiltrak stadig kritik.

    Dette er normalt, da ingen enkelt teori kan være perfekt.

    40 aktier

Posted on

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.