Johtajuusoppaan Piirtoteoria

johtajuus esitetään usein asiana, joka erottaa sinut joukosta. Jotain, joka saa sinut erottumaan muita parempana.

tämä tarkoittaa sitä, että pyrkiessäsi suureksi johtajaksi alat työskennellä saavuttaaksesi taitoja, joita sinulla ei ole. Pyrit täydellistämään itsesi, usein tulemaan sellaiseksi, mitä muut ihmiset kutsuvat suureksi johtajaksi.

johtajuus kumpuaa sisältä, koska se pyrkii tavoitteeseen. Tämä tavoite ei ole koskaan henkilökohtainen voitto, vaan aina suurempi hyvä. Niin paljon kuin johtaja hyötyy toisten johtamisesta, hänelle tärkeintä on nähdä toisten elämän muuttuvan parempaan suuntaan.

kun johtajia on vähemmän kuin seuraajia, moni haluaisi johtajiksi. Syitä on runsaasti: sosiaalinen asema, enemmän rahaa, koettu kyky saada ihmiset tekemään mitä haluat tehdä jne.

mutta mistä johtajuudessa oikeastaan on kyse?

johtajuus on ansainnut vuosien varrella monia eri merkityksiä. Ei siksi, että se muuttuu jatkuvasti, vaan siksi, että sitä voi tarkastella monella tavalla.

on esitetty erilaisia selityksiä siitä, miten johtajuus syntyi ja miten johtajan voi bongata etäältä. Näitä kutsutaan yleisemmin johtamisteorioiksi.

tässä oppaassa käsitellään johtajuuden Piirtoteoriaa. Saat tietää, miten se syntyi, mitä se ehdottaa, sekä teorian vahvuudet ja heikkoudet.

piirteen teoria

piirteen teoria on yksi vanhimmista olemassa olevista teorioista, joka pyrkii kuvaamaan suurta johtajuutta. Se kehitti pois suurmiesteorian, jonka skotlantilainen filosofi ja opettaja Thomas Carlyle popularisoi 1840-luvulla.

Thomas Carlyle piti vuonna 1840 luentoja johtajuudesta ja mainitsi erittäin vaikutusvaltaisia yhteiskunnallisia henkilöitä, joilla oli sekä jumalallisia että runollisia kykyjä. Näihin kuuluivat Muhammad, Shakespeare, Napoleon, Cromwell ja Odin (Norjalainen mytologia).

näistä tuli hyvin suosittuja ja ne toivat esiin ajatuksen, että suuri johtajuus perustui tiettyihin johtajien lahjoihin.

saatuaan vaikutteita Carlylen työstä Francis Galton kirjoitti vuonna 1869 teoksen ”heritable Genius”, jossa hän kuvaili johtajuutta poikkeuksellisille yksilöille omistetuksi muuttumattomaksi omaisuudeksi.

sen lisäksi, että johtajuuden ominaisuudet olivat muuttumattomia, Galton uskoi, ettei niitäkään voitu kehittää. He olivat vain synnynnäisiä.

pitkään tätä ajattelutapaa omaksuttiin, kunnes 1940-luvun lopulla jotkut teoreetikot alkoivat rekisteröidä erilaisia näkökulmia johtajuuteen.

koska suurmiesteoria oli osoittanut suurten johtajien ominaisuudet sellaisina, jotka tekivät heistä suuria, piirtoteoriaa koskevat tutkimukset eivät poikenneet tästä. Nämä tutkimukset keskittyivät piirteisiin, joita nuo johtajat osoittivat, koska niitä voitiin havaita.

tutkimus ja tutkimukset kestivät useita vuosia, mutta suurimmat panokset tämän teorian kehittämiseen tekivät muutamat merkittävät tutkijat.

alla tarkastellaan joitakin kannanottoja siinä järjestyksessä, jossa tulokset julkaistiin. Tämä teoria nautti paljon huomiota vuosien varrella, muun muassa hylättiin jossain vaiheessa. Se sai kuitenkin uuden elämän myöhemmin ja on edelleen olemassa joissakin piireissä.

1948

Ralph Melvin Stogdill julkistaa johtopäätöksensä tutkimuksesta ja analyyseistä. Analyysit sisälsivät muiden tutkijoiden työtä vuosien 1907 ja 1947 välillä.

tänä aikana Stogdill kokosi monia havaintoja eri tutkimuksista, muun muassa yhden Smithin ja Krugerin (1933), jonka mukaan johtajuus tapahtui kaikkien ihmisten eikä vain ”erityisten ihmisten keskuudessa.”

Stogdill teki löydöissään kaksi suurta johtopäätöstä.

#1. Se, kuinka monta kertaa ominaisuutta tutkittiin, ei suoraan liittynyt sen merkitykseen johtamiselle. Hän totesi, että jotkut johtajuuden piirteet olivat saaneet enemmän huomiota kuin toiset, mutta tämä ei osoittanut, että ne, joilla ne olivat parempia kuin ne, joilla oli enemmän muita ominaisuuksia.

esimerkiksi piirteen teknisiä taitoja hän löysi 18 eri tutkimuksessa. Hän kuitenkin löysi piirteen älylliset taidot vain 12 tutkimuksessa. Hänen opiskeluaikoinaan tekniset taidot eivät olleet älyllisiä taitoja tärkeämpiä.

tällä haluttiin viitata tiettyihin piirteisiin, jotka olivat muita tärkeämpiä. Piirteitten listaa karsittaessa olisi ollut helpompi paikantaa potentiaalisia johtajia. Myös historian suurina johtajina pidetyt olisi ollut helpompi tunnistaa.

#2. Johtajan ominaispiirteiden on oltava merkityksellisiä siinä tilanteessa, jossa hän toimii. Pohjimmiltaan tämä tarkoitti sitä, että johtajat yhdessä tilanteessa eivät välttämättä ole johtajia toisissa tilanteissa.

Stogdill tuli tähän johtopäätökseen analysoimalla ryhmätilanteita, joita oli käytetty monissa tehdyissä tutkimuksissa. Siinä missä tietty ryhmä oli olemassa tietyissä tilanteissa, toinen oli eri tilanteessa.

molempien ryhmien johtajien tarkasteleminen osoitti, että heillä oli erilaisia piirteitä, joita heidän ryhmiensä tilanteet vaativat. Tämä johtopäätös toi uuden näkökulman johtamistutkimukseen.

stogdillin yleinen johtopäätös tässä vaiheessa oli, että pelkästään ominaisuuksia ei voitu tarkasti käyttää johtajan määrittelyyn. Johtajan onnistumista piti tutkia sekä hänen ominaisuuksiensa että hänen tilanteensa perusteella.

tämä asetti vaiheen piirteiden teorian laajalle hylkäämiselle, sillä monet tutkijat olivat yhtä mieltä siitä, että johtajan ominaispiirteistä voi olla hyötyä vain tietyissä tilanteissa. Jos jollakulla oli piirteitä, joita alun perin pidettiin johtajuusominaisuuksina, mutta tilanne ei vaatinut niiden käyttöä, hänestä ei voinut tulla tehokasta johtajaa.

tämän hylkäämisen jälkeen jotkin teoriat näyttivät korvaavan piirtoteorian. Osa niistä oli johtamisen valmiusmalli, johtamisverkko, tilannejohtaminen ja transaktiojohtaminen.

ominaisuudet, jotka Stogdill katsoi tärkeiksi johtajuudelle, olivat älykkyys, valppaus, oivallus, Vastuullisuus, aloitteellisuus, Sinnikkyys, itseluottamus ja sosiaalisuus.

1959

Michiganin yliopiston professori Richard D. Mann teki tutkimuksen monista johtajuutta koskevista havainnoista. Mann keskittyi pienryhmissä persoonallisuutta ja johtajuutta koskeviin havaintoihin.

vaikka hän käytti yli 1 400 tutkimustulosta, Mann ei pitänyt tilannetekijöitä kovin tärkeinä johtamisessa. Sellaisenaan hänen tutkimuksensa antoi ymmärtää, että persoonallisuuden piirteitä voitaisiin käyttää erottamaan johtajat myönteisellä tavalla ei-johtajista.

Mannin päätelmiä on sanottu alustaviksi. Yhtä kaikki, hänen työnsä ansaitsee paikan historiassa trait theory koska hänen havainnot, hän luetteli joitakin piirteitä, jotka hän näki tärkeänä johtamisen.

näitä piirteitä ovat älykkyys, maskuliinisuus, sopeutuminen, valta-asema, Ekstroversio ja konservatismi.

1974

johtajuutta koskevat tutkimukset eivät loppuneet ja vuonna 1948 tekemiensä johtopäätösten jälkeen Stogdill teki lisää tutkimusta. Hän analysoi 163 tutkimusta johtajuuden ominaisuuksista, jotka tehtiin vuosina 1948-1970. Tämän jälkeen hän vertasi tämän analyysin tuloksia niihin, jotka hänellä oli alkuperäisessä analyysissään (1948).

hänen julkaisemansa havainnot olivat tasapainoisempia siinä mielessä, että niissä tunnustettiin johtajaominaisuuksien tarve sekä tilanteen rooli. Mielenkiintoista on, että sama mies, jonka työ aiheutti piirtoteorian hylkäämisen, esitti nyt todisteita, jotka tukivat johtajuusominaisuuksien tärkeyttä.

hänen aiempaan tutkimukseensa verrattuna keskeisiä löydöksiä ovat:

  • fyysiset ominaisuudet eivät olleet tärkeitä johtamisen kannalta. Aluksi ominaisuudet, kuten pituus ja paino, oli mainittu tärkeiksi johtotehtävissä. Nämä kuitenkin osoittautuivat johtajaa täydentäviksi, mutta eivät tarpeellisiksi. Esimerkki siitä, miten tämä ei ollut ratkaisevaa johtamisen kannalta, on koripalloilijoiden huomioiminen. Yleensä hyvät koripalloilijat ovat pitkiä. Se ei kuitenkaan automaattisesti tee heistä suuria johtajia. Itse asiassa heidän valmentajansa eivät ole välttämättä yhtä pitkiä kuin pelaajat.
  • Korkea energisyys edesauttoi johtajan onnistumista. Erittäin menestyneet johtajat osoittivat suurta energiaa, joka auttoi johtajaa osallistumaan fyysisiin aktiviteetteihin. Korkea energiataso auttoi myös seuraajien luonnollisessa motivaatiossa.
  • ikäkerroin. Johtajuus huomattiin asiana, joka alkaa varhain. Toisin sanoen potentiaali tulla johtajaksi on ilmeinen jo varhain. Oli oletettu, että vain kypsät ihmiset voivat johtaa tai heillä on kyky johtaa.

Stogdillin toinen tutkimus osoitti, että johtajat osoittivat merkkejä suurista saavutuksista jo varhain. Ja koska heissä ilmenee pääasiassa heidän luonteenpiirteitään, tämä auttoi teoriaa sementoimaan paikkansa entisestään.

piirteet, jotka Stogdillin toinen tutkimus totesi tärkeiksi johtajuudelle, ovat saavutus, Sinnikkyys, oivallus, aloitteellisuus, itseluottamus, Vastuullisuus, yhteistyöhalukkuus, suvaitsevaisuus, vaikutusvalta ja sosiaalisuus.

1986

Mannin (1959) havainnot arvioi uudelleen Lord, DeVader, & Alliger (1986). He käyttivät meta-analyysia selvittääkseen, kuinka yhdenmukaisia tutkimustulokset olivat. Niiden tarkoituksena oli tunnistaa piirteitä, jotka vaikuttivat merkittävästi siihen, miten ihmiset pitivät johtajia.

Tämä tapahtui aikana, jolloin miesjohtaminen oli yleisintä liike-elämässä ja yhteiskunnassa. Sinänsä oli varsin luonnollista, että poimitut piirteet heijastaisivat miessukupuolta. Näiden tutkijoiden mukaan johtamisen kannalta tärkeitä piirteitä olivat älykkyys, maskuliinisuus ja valta-asema.

1991

Kirkpatrick ja Locke (1991) puolustivat johtajien ainutlaatuisuutta. He totesivat, että johtajat olivat hyvin erilaisia kuin ei-johtajat ja ero oli ominaisuuksissa, joita he osoittivat.

johtopäätöksissään he siteerasivat psykologien Ann Howardin ja Douglas Brayn 20 vuotta kestänyttä tutkimusta. Tutkimuksessa havaittiin, että AT&t-johtajien otoksesta etenemishalu määritti menestyksen saavuttamisen kaksikymmentä vuotta myöhemmin. Tämä nähtiin draivina kohti menestystä.

siinä missä jotkut yksittäiset johtajat osoittivat vähemmän kunnianhimoa kuin toiset, yksi kunnianhimoiseksi arvioiduista oli valmis jättämään yrityksen, jos hänen pyrkimyksensä estettäisiin. Hän tekisi saman liikkeen myös, jos huomaisi haasteen puuttuvan.

he tunnistivat kuusi piirrettä, jotka erottavat johtajat muista ihmisistä. Nämä ovat draivi, Motivaatio, eheys, luottamus, kognitiivinen kyky ja Tehtäväosaaminen.

2004

vuosituhannen vaihteessa sosiaalinen älykkyys pääsi tutkittavien piirteiden listalle. Todettiin, että tehokas johtaja on sellainen, joka on sosiaalisesti älykäs. Tämä määritellään johtajan kyvyksi ymmärtää omia ja muiden tunteita.

osa siitä, mikä muodosti sosiaalisen älykkyyden, oli sosiaalinen tietoisuus, sosiaalinen terävyys ja itseseuranta. Nämä oli jo nähty tehokkaan johtamisen välttämättöminä, ja ne oli tunnistettu useissa johtamisominaisuuksista tehdyissä tutkimuksissa.

Zaccaro, Kemp, and Bader (2004) päätteli, että johtajuuden kannalta tärkeiden piirteiden voidaan sanoa olevan yhdistelmä hyvää älykkyysosamäärää (Cognitive Intelligence) ja EQ: ta (Emotional Intelligence).

heidän listaamiaan piirteitä olivat kognitiiviset kyvyt, Ekstroversio, tunnollisuus, emotionaalinen vakaus, avoimuus, miellyttävyys, Motivaatio, sosiaalinen älykkyys, tunneäly ja ongelmanratkaisutaidot.

2006 ja sen jälkeen

piirteenteorian voidaan sanoa kehittyvän enemmän, koska johtajuusominaisuuksista tehdään lisää tutkimuksia. Näitä jatko-opintoja näyttää ruokkivan se, että johtajuuteen tarvittavista piirteistä ei ole täydellistä listaa.

yksi merkittävä opinnoissa esiin nouseva piirre on karisma. Karisma tekee sinusta viehättävän. Toisten mielestä se on hurmaava, jopa lumoava. Se on itsessään tehokas työkalu, ainakin sen mukaan, miten se antaa sen kanssa oleville mahdollisuuden saada massiivista uskollisuutta ja sitoutumista seuraajilta.

Jung ja Sosik (2006) raportoivat tutkimustuloksista, joiden tarkoituksena oli erottaa karismaattiset ja ei-karismaattiset johtajat toisistaan. He havaitsivat, että erittäin karismaattisilla johtajilla oli korkea itsetarkkailun taso, itsensä toteutuminen, motiivi saavuttaa sosiaalinen valta ja itsensä kehittäminen.

yksi suosituimmista karismaattiseksi johtajaksi leimatuista johtajista oli Barack Obama. Hän oli hyvin sanavalmis ja onnistui luomaan syvän yhteyden moniin amerikkalaisiin.

muissa tutkimuksissa Hoffman, Woehr, Maldagen-Youngjohn, & Lyons (2011) havaitsi karisman olleen merkittävässä roolissa johtajan onnistumisessa.

johtajuuden piirteet

useiden käsien kautta kulkeva teoria ei ole onnistunut asettumaan tyhjentävään luetteloon piirteistä, joita tarvitaan, jotta ihmisestä tulisi tehokas johtaja.

eri tutkijat ovat keksineet erilaisia piirteitä, joiden on tarkoitus olla päteviä johtajaksi. Kuten aiemmin mainittiin, suurin haaste tämän teorian omaksumisessa koko sydämestään on se, että puhtaasti ominaisuuksien perusteella tehokas johtaja ei ehkä ole yhtä hyvä toisessa tilanteessa.

yhtä kaikki, keskustelemme alla joistakin tutkijoiden luettelemista piirteistä. Sen jälkeen tarkastelemme tämän teorian suurimpia vahvuuksia ja heikkouksia.

aloite

tämä teoria määritteli aloitteellisuuden yhdeksi johtamiseen vaadittavaksi piirteeksi. On selvää, että kovin moni ei ole aloitteellinen.

Tämä johtuu lähinnä virheen tekemisen pelosta. Yleensä et halua, että sinua syytetään, kun asiat menevät pieleen. On aivan luonnollista, että ihmiset haluavat pysyä turvassa. Johtajilla ei ole tällaista taipumusta suosia turvallisuutta ja säilyttää vallitseva tilanne.

johtajat haluaisivat mieluummin ratkaisun, joka ei ole täydellinen, ja ryhtyisivät sitten parantamaan sitä. Heille tämä on paljon parempi kuin se, että ongelma jää ratkaisematta turvallisuuden vuoksi. He olisivat mieluummin väärässä, mutta kokeilisivat jotain.

katso alla oleva video aloitteellisuuden merkityksestä.

Tämä voidaan nähdä myös riskinottona. Tämä riskinotto ei kuitenkaan ole huonosti mietitty. Johtajilla on yleensä enemmän tietoa kuin seuraajilla, jotka näin pystyvät tekemään riittävän hyviä päätöksiä. Tämä on mahdollista myös tilanteissa, joissa ei ole paljon tietoa saatavilla.

johtajat alistuvat aina oppimiselle ja näin he tietysti saavat ”ylimääräistä” tietoa. Se voisi olla muodollista koulunkäyntiä tai vain sen hankkimista monien ongelmien käsittelystä saadun kokemuksen kautta.

alan tuntemus

tämä saa johtajan erottumaan joukosta siinä, että johtajalla on useimmiten vastauksia, joita muilla ei ole.

ennen tietylle alalle tai alalle menoa kuka tahansa johtaja on yleensä tehnyt läksynsä hyvin. Vaikka ei voi koskaan olla täydellistä valmistautumista, he tekevät sen tarpeeksi hyvin, jotta pystyvät pyörittämään asioita. Tutkimuksen lisäksi asiat toimivat parhaiten, jos johtajalla on käytännön tietoa ydinliiketoiminnasta.

tiedonhankinnassa huomaa, että johtajat eivät keskity vain toimialoihinsa. Jos he tekisivät näin, he jäisivät nopeasti jumiin. Johtajat oppivat kaiken, mikä vaikuttaa siihen, mitä he tekevät.

esimerkiksi jos hän on valmistavassa teollisuudessa, häntä ei kiinnosta vain hänen kilpailunsa. Hän hakee myös tietoa teollisuudesta, joka toimittaa hänelle raaka-aineita. Sen lisäksi hän oppii mahdollisimman paljon markkinoista, joille myy.

ei ole harvinaista, että johtajat ovat hyvin perillä toimialoista, jotka eivät välttämättä liity heidän liiketoimintaansa, mutta joiden epävakaus voi vaikuttaa häneen.

esimerkiksi finanssialalla ei välttämättä ole suoraa yhteyttä hänen liiketoimintaansa. Hän kuitenkin ymmärtää, että jos alalla on tiettyjä riskejä, ne voivat saada pankit keksimään epäedullisia lainaehtoja.

tällainen tieto, jota keskivertoihmisellä ei välttämättä ole, antaa johtajalle mahdollisuuden tehdä viisaita päätöksiä jopa etuajassa.

kognitiiviset taidot

ei ole epäilystäkään siitä, etteivätkö johtajat olisi fiksuja ihmisiä. Ei sillä, etteivätkö muut olisi, mutta älykkyyden tasossa on eroa. Osa siitä selittyy jo käsitellyillä piirteillä, kuten tiedolla.

vielä tarvitaan jotain muuta.

johtajat ovat kehittäneet mieltään niin, että pystyvät tarjoamaan ratkaisuja. He ymmärtävät, että maailma on täynnä haasteita, joten he ottavat vastuun ratkaisujen tarjoamisesta.

vaikka he eivät ehkä ole tietyn alan koulutetuimpia, he ovat kuitenkin kehittäneet itseään riittävästi käsillä olevaan tehtävään. Johtajat ottavat yleensä mukaan muita, jotka ovat erikoistuneita kuin he, mutta voivat tarvittaessa myös ponnistella asioiden hoitamiseksi vähällä avustuksella.

kognitiiviset taidot näkyvät helposti, kun päätöksiä pitää tehdä. Varsinkin, jos tilanteesta ei ole tarpeeksi tietoa. Tässä tarvitaan nopeaa ajattelua, mutta sen on myös tuotettava myönteisiä tuloksia.

energiset ja itseohjautuvat

johtajat jaksavat aina tehdä paljon töitä. Eivät välttämättä ylityötä itse, mutta voivat mennä pitkiäkin tunteja lepäämättä. Tätä tarvitaan lähinnä silloin, kun he aloittavat uuden projektin tai kun on kysymys, joka tarvitsee lajittelua.

aloitteen tekijöinä he luonnollisesti painavat itsensä äärirajoille saadakseen tarvittavan ratkaisun. Johtajat pyrkivät aina saamaan aikaan muutoksen, jota tarvitaan parempaan elämään.

näet heidän käyvän pitkissä kokouksissa, tekevän pitkää päivää, konsultoivan monia asiantuntijoita ja tekevän paljon tutkimusta. He ovat itseohjautuvia kohti tavoitteidensa saavuttamista ja tarvitsevat harvoin ulkopuolista motivaatiota.

vaikka tämä korostuu kriisien aikana, johtajilla on tämä kyky sisällään ja se erottaa heidät muista kuin johtajista.

normaaliaikoina tämä energia näkyy siinä, miten he ovat vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Esimerkiksi johtajat ovat harvoin synkkiä tai motivaation puutteessa. He ovat aina innoissaan ja valmiita tarttumaan päivän haasteisiin.

joustavuus

johtajalta edellytetään kykyä tarvittaessa tehdä muutoksia tai mukautua niihin, jotta ne pysyvät merkityksellisinä eri aikoina. Alla olevalla lyhyellä videolla puhutaan joustavuuden merkityksestä johtamisessa.

esimerkiksi pitkään politiikassa olleet poliittiset johtajat osoittavat aina tämän piirteen. Tämä antaa heille mahdollisuuden esittää itsensä varteenotettavina ehdokkaina huolimatta joistakin näennäisistä rajoituksista, kuten iästä.

siinä missä monet nuoret poliitikot saattavat päästä politiikkaan ja vangita monien ihmisten mielet, näillä vanhemmilla poliitikoilla on tapa jotenkin käydä läpi ”uudelleensyntyminen” julkisen vetovoimansa säilyttämiseksi.

toinen johtamisen osa-alue, joka tekee joustavuudesta ratkaisevan tärkeää, ovat kumppanuudet.

niin paljon kuin johtajat ovat suuria, heillä on visioita ja he voivat tehdä paljon työtä itse, he tarvitsevat silti ihmisiä, joiden kanssa työskennellä.

näkökyvyn omaaminen ja ihmisten seuraaminen ei tarkoita sitä, että kaikki käskisivät. Itse asiassa tällainen näkökulma johtamiseen maksaa usein johtajalle hänen seuraajansa, kun hänen vaikutusvaltansa nopeasti hiipuu.

johtajana ihmiset seuraavat sinua, koska he uskovat, että sinulla on heidän etunsa sydämelläsi. Sinällään, sinun pitäisi aina olla avoin kuulla heidän mielipiteensä. Niin paljon kuin voit jopa olla varma, että heidän ideansa eivät toimi, sinun pitäisi pystyä kuuntelemaan heitä.

seuraajiesi keskellä saattaa olla myös asiantuntijoita aloilta, joihin et ole kovin perehtynyt. Nämä ihmiset antavat sinulle ajatuksia ja mielipiteitä, jotka auttavat sinua saavuttamaan tavoitteesi nopeammin tai helpommin.

luottamus

johtotasolla ja seuraajamäärällä riippumatta luottamus on kriittistä. Ilman luottamusta johtajana et pysty ilmaisemaan itseäsi hyvin. Tämä tarkoittaa, että et voi todistaa, että sinulla on ratkaisu.

Jos aikoo nousta johtopaikalle, pitää olla itseluottamusta.

ilman luottamusta johtaja ei voi edes seistä yleisön edessä puhumassa, mutta ihmisten puhuttelu on yleinen vaatimus. Kun asiat menevät tiukaksi, itseluottamusta ei vain tarvita, vaan tulee tarpeeksi tulla näytetyksi. Ei vain puheessa vaan myös toiminnassa.

luottamusta vaaditaan kaikissa johtamisen osa-alueissa. Tiedon lisäämisestä tarpeeseen tehdä päätöksiä, kun kaikki muut pelkäävät.

itseluottamus saa sinut päättämään tavoitteidesi tavoittelusta ylipäätään. Ensin tulee varma, että sinulla on ratkaisu sitten päättää mennä eteenpäin ja toteuttaa sen.

itsevarmuudellasi pystyt sitten kokoamaan ihmisiä yhteen ja selittämään heille ongelmasi ja ratkaisusi. Tässä pyydetään heidän tukeaan. Jos sinulta puuttuu itseluottamusta, et pysty tekemään näitä asioita.

tulokset? Olet turhautunut siitä, että sinulla on ratkaisu ihmisten ongelmiin, mutta et voi kertoa heille siitä. Vielä enemmän, sinulla on tämä palava halu sisälläsi työntää sinua seuraamaan unelmiasi, mutta et ole tarpeeksi varma tehdä sitä.

eheys

johtajuus ei tarkoita sitä, että voi tehdä mitä haluaa ilman, että kukaan kyselee. Päinvastoin, se tarkoittaa, että sinun pitäisi tehdä vain sitä, mikä on oikein. Olet sitten yksin tai muiden seurassa.

rehellisyydellä on kaksi pääpiirrettä:

  • rehellisyys – aina on puhuttava totta ja toimittava sen mukaisesti. Totuuden puhuminen merkitsee sitä, että ilmaiset sanasi hyvin selvästi ja toimit niiden mukaisesti. Näin pyritään välttämään leimautumista huijariksi tai sellaiseksi, joka manipuloi toisia jonkin itsekkään edun vuoksi. Rehellisyyden on tultava sydämestäsi, koska tämä on ainoa tapa taata, että tekosi seuraavat läpi. Rehellisyyden puuttuessa sinulla on valheita. Kun paljastuu valehtelijaksi, menettää sekä uskottavuutensa että suuren osan siitä, minkä eteen on tähän mennessä tehnyt töitä.
  • Vastuullisuus – johtajana oleminen ei anna monopolia kontrolloida kaikkea. Sinun täytyy olla vastuussa joillekin ihmisille. Vaikka tämä voi tuntua hieman rajoittava, se on itse asiassa oman edun, koska se tekee sinusta vastuussa.

esimiehenä voi joutua tekemään nopeita päätöksiä, jotka ovat välillä huonosti harkittuja. Näistä toimista voi hyvinkin olla hyötyä. Mutta koska on ihmisiä, jotka ovat panostaneet sinuun antamalla tukensa, heidän täytyy olla tyytyväisiä siihen, miten asiat etenevät.

sinällään saatat joutua päivittämään niitä kriittisistä tilanteista ennen päätöksentekoa, jakamaan ratkaisevien kokousten pöytäkirjat ja olemaan jopa avoin tarkastuksille.

ymmärrät tilivelvollisuuden tärkeyden, kun jokin asia tulee puheeksi ja ihmiset, joille olet tilivelvollinen, todistavat, että olet rehti ihminen. Sellainen, johon voi luottaa, koska tekee asioita avoimesti.

Tunneäly

tunneäly on kykyä tunnistaa ja hallita omia ja muiden tunteita. Tämä on erittäin tärkeää, koska ihmiset ovat vuorovaikutuksessa pääasiassa emotionaalisesta eikä välttämättä älyllisestä näkökulmasta.

esimerkiksi kun yrityksen johtaja saa tiedon, että työntekijät ovat liikkeellä hitaasti, hän tietää, että tällä voi olla iso vaikutus yrityksen kannattavuuteen. Hänen on käsiteltävä ongelma nopeasti ja tehokkaasti.

hän selvittää managerilta syyn hitauteen. Hän tietää, mitä tehdä. Hänellä on ratkaisu. Mutta lähteekö hän suoraan kertomaan työntekijöille, mikä ratkaisu on ja toteuttamaan sitä? Ei.

niin paljon kuin työntekijöillä on aivoja ja he osaavat ajatella, he eivät luultavasti halua ratkaisua sinänsä. He haluavat tietää ja tuntea, että heidän tarpeistaan pidetään huolta. Siksi he haluavat, että heitä kuunnellaan ja että heitä ymmärretään.

tämän merkitys on siinä, että johtajan ei välttämättä tarvitse edes toteuttaa mitään.

jos työntekijät ovat vihaisia ja pitävät mielenilmauksia, hänen on ennen kaikkea tunnustettava, että tunteet ovat pelissä. Tässä vaiheessa hänen on pidettävä omat tunteensa kurissa, etteivät työntekijät tulkitse hänen kanssakäymistään kohtuuttomiksi ja diktaattorimaisiksi.

vain tunneälykäs johtaja pystyy rauhoittamaan ihmisiä, kun he ovat vihaisia, motivoimaan heitä, kun he ovat matalalla, ja rohkaisemaan heitä, kun he ovat alakuloisia. Nämä ovat yleisiä tilanteita jokaisen johtajan elämässä.

tässä video tunneälystä ja sen neljästä ulottuvuudesta.

teorian vahvuudet

johtamisen piirtoteorialla on useita vahvuuksia, joiden vuoksi se kannattaa mainita joka kerta, kun johtajuusteorioista keskustellaan. Nämä ovat:

tukee yleistä ajatusta, että johtajat ovat erottuvia

tämä teoria ei yritä osoittaa, että kuka tahansa voi nousta johtajaksi. Koska suuret johtajat saavuttavat tavoitteita, joista muut voivat vain unelmoida, he törmäävät usein hieman erikoisina ihmisinä.

johtajien esittämiä kykyjä tullaan aina ihmettelemään paljon ja heidän seuraajansa puhuvat heistä aina hyvää. Tämä vahvistaa yleisesti hyväksyttyä lähtökohtaa, jonka mukaan johtajuus ei ole kaikkia varten.

tämän ajatussuunnan tukeminen saa tämän teorian kannattamaan hyvin monia ihmisiä.

sitä tukee paljon tutkimusta

tämä teoria nautti paljon tutkimusta ja sai sen seurauksena laajan hyväksynnän.

Tämä on yleensä normi minkä tahansa aiheen kanssa, joka saa paljon huomiota. Ja tämän teorian tapauksessa eri ihmiset, jotka omistivat aikaa sen tutkimiseen, olivat yleensä yhtä mieltä perusasioista. Ainoa osa siitä, jossa oli joitakin muunnelmia oli erityisiä ominaisuuksia johtajuutta.

tarjoaa vertailukohdan johtajien tunnistamiseksi

erityisten ominaisuuksien tarjoaminen oli selvä voitto tälle ominaisuudelle. Se mahdollisti mahdollisten johtajien paikantamisen, koska heillä oli tiettyjä piirteitä.

samaan aikaan, vaikka teoria edeltää ajatusta siitä, että johtajat syntyvät eikä niitä tehdä, oli silti mahdollista vaalia tunnistettuja piirteitä. Myös jokainen, joka tunsi olevansa tarkoitettu johtajiksi, saattoi käyttää tunnistettuja piirteitä eräänlaisena mittapuuna, jolla hän arvioi potentiaaliaan.

teorian heikkoudet

mikään auringon alla ei ole täydellistä. Niin hyvä kuin piirtoteoria olikin, siinä oli omat puutteensa. Näitä kriitikot valitsivat. Alla on joitakin piirteen teorian heikkouksia.

  • piirteitten luettelo ei ole tyhjentävä – siinä missä teoreetikot olivat samaa mieltä teorian perusteista, he esittivät piirteistä hieman erilaisia luetteloita. Koska jotkin listat ovat pitempiä kuin toiset, tätä teoriaa on arvosteltu lähinnä liian yleisluonteiseksi.
  • kaikki fokus on johtajassa – vaikka suurilla johtajilla on erilaisia taitoja auttaa heitä rooleissaan, tilanteet määrittävät myös johtajan saavuttaman menestyksen tason. Tämä teoria ei ota huomioon tilanteita, joten sitä ei voida riittävästi verrata kahden eri tilanteissa olevan johtajan välillä. Myös johdettavilla ihmisillä on merkitystä. On niitä, joita on helppo johtaa, kun taas toiset ovat vaikeita. Samalla piirteet eivät ole absoluuttisia vaan suhteellisia. Piirteet voivat vaihdella asteeltaan, eikä kenelläkään voi olla 100% kaikista ominaisuuksista tunnistettavissa.
  • johtajuuden kouluttaminen ja parantaminen on mahdotonta – koska teorian mukaan piirteet ovat synnynnäisiä, on mahdotonta puhua kouluttamisesta tai johtajan auttamisesta tulemaan paremmaksi. Tämä viittaa virheellisesti siihen, että niin kauan kuin piirteet tunnistavat johtajan, hän on hyvä lähtemään.
  • jotkut piirteet eivät ole varsinaisesti synnynnäisiä – osa tunnistetuista piirteistä ei ole varsinaisesti synnynnäisiä. Esimerkiksi itseluottamusta voi kehittää. Tämän vuoksi teoriaan kohdistuu paljon järkevää ja tieteellistä kritiikkiä, mikä vähentää sen omaksumista.
  • piirteet eivät takaa johtajan tehokkuutta – tuomari Piccolo, & Kosalka (2009) totesi, että siinä missä johtajan piirteet ovat avoimesti seuraajien nähtävissä, ne eivät tarjoa mitään takeita siitä, että yksilöstä tulee tehokas johtaja.

tämä pitää paikkansa varsinkin, kun ottaa huomioon, että ensinnäkään yhdelläkään yksittäisellä ihmisellä ei ole kaikkia tunnistettuja piirteitä. Toiseksi, kun tilanteet muuttuvat, nykyinen johtaja voi joutua hyödyntämään joitakin ominaisuuksia, joita hänellä ei ole.

itsetesti

on olemassa tapa arvioida, oletko potentiaalinen johtaja. Tämä tietty menetelmä toimii tarkistamalla kykysi kohti ominaisuuksia tunnistetaan tämän teorian.

varmistaaksesi, että sinulla on oikea näkökulma kykyihisi, tämä testi tarjoaa kyselyn, johon sinä ja viisi muuta henkilöä vastaatte.

muut ihmiset ovat niitä, jotka tuntevat sinut ja voivat olla joko ystäviä, perhettä tai työkavereita. Sen voi ottaa oppiakseen, missä mennään johtajuusominaisuuksien suhteen.

johtopäätös

yhtenä vanhimmista johtamisteorioista piirtoteoria on ehdottomasti saanut leimansa johtamisen tutkimuksessa.

se, että se ylpeilee yli sadan vuoden tutkimustyöllä, on antanut sille paljon voimaa, mutta se herätti silti kritiikkiä.

Tämä on normaalia, sillä mikään yksittäinen teoria ei voi olla täydellinen.

40 osaketta

Posted on

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.