Guide de la Théorie des Traits du Leadership

Le leadership est souvent décrit comme quelque chose qui vous distingue de la foule. Quelque chose qui vous fait vous démarquer comme meilleur que les autres.

Cela signifie que lorsque vous vous efforcez de devenir un grand leader, vous commencez à travailler pour atteindre les compétences que vous n’avez pas. Vous vous efforcez de vous perfectionner, souvent pour devenir ce que les autres appelleront un grand leader.

Le leadership vient de l’intérieur alors qu’il cherche à atteindre un objectif. Cet objectif n’est jamais pour un gain personnel mais toujours pour le plus grand bien. Même si le leader profitera de diriger les autres, le plus important pour lui est de voir la vie des autres changer pour le mieux.

Avec moins de leaders que d’adeptes, beaucoup souhaiteraient devenir des leaders. Les raisons abondent: statut social, plus d’argent, capacité perçue à faire faire aux gens ce que vous voulez, etc.

Mais en quoi consiste vraiment le leadership ?

Le leadership s’est acquis de nombreuses significations différentes au fil des ans. Non pas parce qu’il ne cesse de changer, mais parce qu’il y a plusieurs façons de le regarder.

Diverses explications ont été données sur la façon dont le leadership est né et comment repérer un leader à distance. Ce sont plus communément appelées théories du leadership.

Dans ce guide, nous discuterons de la Théorie des traits du leadership. Vous apprendrez comment elle a vu le jour, ce qu’elle propose, ainsi que les forces et les faiblesses de la théorie.

LA THÉORIE DES TRAITS

La théorie des traits est l’une des plus anciennes théories existantes qui cherche à décrire un grand leadership. Il a développé la théorie du grand homme qui a été popularisée par le philosophe et enseignant écossais Thomas Carlyle dans les années 1840.

Thomas Carlyle a donné des conférences sur le leadership en 1840 et a cité des personnalités très influentes de la société avec des capacités divines et poétiques. Ceux-ci comprenaient Muhammad, Shakespeare, Napoléon, Cromwell et Odin (Mythologie nordique).

Ceux-ci sont devenus très populaires et ont mis en avant l’idée qu’un grand leadership était basé sur certaines dotations des dirigeants.

Ayant été influencé par le travail de Carlyle, Francis Galton écrivit en 1869 un livre intitulé Hereditary Genius, dans lequel il décrivait le leadership comme une propriété immuable dotée d’individus extraordinaires.

Outre que les qualités de leadership sont immuables, Galton pensait qu’elles ne pouvaient pas non plus être développées. Ils étaient tout simplement innés.

Pendant longtemps, cette ligne de pensée a été adoptée jusqu’à la fin des années 1940, lorsque certains théoriciens ont commencé à enregistrer différentes perspectives de leadership.

Comme la théorie des grands hommes avait montré les qualités des grands leaders comme ce qui les rendait grands, les études sur la théorie des traits ne s’en sont pas écartées. Ces études se sont centrées sur les traits présentés par ces leaders puisque ce sont ceux-ci qui ont pu être observés.

Les recherches et les études ont duré de nombreuses années, mais les contributions les plus importantes au développement de cette théorie ont été apportées par quelques chercheurs notables.

Ci-dessous, nous examinons certaines des contributions dans l’ordre dans lequel les résultats ont été publiés. Cette théorie a bénéficié de beaucoup d’attention au fil des ans, y compris d’être rejetée à un moment donné. Il a cependant eu un nouveau souffle plus tard et existe toujours dans certains milieux.

1948

Ralph Melvin Stogdill rend publiques ses conclusions de recherches et d’analyses. Les analyses comprenaient des travaux d’autres chercheurs s’étalant entre 1907 et 1947.

Au cours de cette période, Stogdill a compilé de nombreux résultats de diverses études, dont une de Smith et Kruger (1933) qui avait conclu que le leadership se produisait chez tous les gens et pas seulement chez « des personnes spéciales. »

Il y avait deux conclusions majeures de Stogdill comme on le voit dans ses conclusions.

#1. Le nombre de fois où un trait a été étudié n’était pas directement lié à son importance pour le leadership. Il a noté que certains traits de leadership avaient reçu plus d’attention que d’autres, mais cela ne prouvait pas que ceux avec eux étaient meilleurs que ceux avec plus d’autres traits.

Par exemple, il a trouvé les compétences techniques du trait dans 18 études différentes. Il a cependant trouvé les compétences intellectuelles du trait dans seulement 12 études. De ses études, les compétences techniques n’étaient pas plus importantes que les compétences intellectuelles.

L’importance de cela était de pointer vers des traits spécifiques qui étaient plus importants que d’autres. En réduisant la liste des traits, il aurait été plus facile de repérer les leaders potentiels. De plus, il aurait été plus facile d’identifier ceux qui sont considérés comme de grands leaders de l’histoire.

#2. Les traits possédés par un leader doivent être pertinents par rapport à la situation dans laquelle il fonctionne. En substance, cela signifiait que les leaders dans une situation ne peuvent pas nécessairement être des leaders dans d’autres situations.

Stogdill est parvenu à cette conclusion en analysant les situations de groupe qui avaient été utilisées dans de nombreuses études effectuées. Alors qu’un certain groupe existait dans certaines situations, un autre existait dans une situation différente.

L’examen des leaders des deux groupes leur a montré des traits différents selon les situations dans lesquelles se trouvaient leurs groupes. C’est cette conclusion qui a apporté une nouvelle perspective à la recherche sur le leadership.

La conclusion générale de Stogdill à ce stade était que les traits seuls ne pouvaient pas être utilisés avec précision pour définir un leader. Le succès du leader devait être étudié sur la base à la fois des traits qu’il avait et de la situation dans laquelle il se trouvait.

Cela a ouvert la voie au rejet généralisé de la théorie des traits, car de nombreux chercheurs ont convenu que des traits spécifiques chez un leader ne pouvaient être utiles que dans des situations spécifiques. En tant que tel, si quelqu’un avait des traits initialement considérés comme des traits de leadership mais que la situation ne nécessitait pas leur utilisation, il ne pouvait pas devenir un leader efficace.

Après ce rejet, certaines théories semblaient remplacer la théorie des traits. Certains d’entre eux étaient le modèle de contingence de leadership, la grille de gestion, le leadership situationnel et le leadership transactionnel.

Les traits dont Stogdill a conclu qu’ils étaient importants pour le leadership étaient l’Intelligence, la Vigilance, la Perspicacité, la Responsabilité, l’Initiative, la Persévérance, la confiance en soi et la Sociabilité.

1959

Richard D. Mann, professeur à l’Université du Michigan, a mené une étude sur de nombreuses découvertes sur le leadership. Mann s’est concentré sur les découvertes sur la personnalité et le leadership en petits groupes.

Bien qu’il ait utilisé plus de 1 400 résultats d’études, Mann n’a pas considéré les facteurs situationnels comme d’une grande importance dans le leadership. En tant que tel, son étude a suggéré qu’en effet les traits de personnalité pourraient être utilisés pour distinguer positivement les leaders des non-leaders.

On a dit que les conclusions de Mann étaient provisoires. Tout de même, son travail gagne une place dans l’histoire de la théorie des traits car, à partir de ses découvertes, il a énuméré certains traits qu’il considérait comme importants pour le leadership.

Ces traits sont l’Intelligence, la Masculinité, l’Ajustement, la Domination, l’Extraversion et le Conservatisme.

1974

Les études sur le leadership ne s’arrêtèrent pas et après ses conclusions en 1948, Stogdill fit plus de recherches. Il a analysé 163 études sur les traits de leadership effectuées entre 1948 et 1970. Il a ensuite comparé les résultats de cette analyse avec ceux qu’il avait dans son analyse initiale (1948).

Les résultats qu’il a publiés étaient plus équilibrés en termes de reconnaissance de la nécessité de traits de leadership ainsi que du rôle joué par la situation. Fait intéressant, le même homme dont le travail a provoqué le rejet de la théorie des traits présentait maintenant des preuves soutenant l’importance des traits de leadership.

Voici quelques-unes des principales constatations par rapport à son enquête précédente :

  • Les caractéristiques physiques n’étaient pas importantes pour le leadership. Au départ, des caractéristiques telles que la taille et le poids avaient été mentionnées comme importantes pour un poste de direction. Ceux-ci se sont cependant avérés complémentaires à un leader mais pas nécessaires. Un exemple de la façon dont cela n’était pas crucial pour le leadership est de considérer les joueurs de basket-ball. Généralement, les bons basketteurs sont grands. Cependant, cela ne fait pas automatiquement d’eux de grands leaders. En fait, leurs entraîneurs ne sont pas nécessairement aussi grands que les joueurs.
  • Des niveaux élevés d’énergie ont contribué au succès d’un leader. Les leaders très performants ont montré des niveaux élevés d’énergie qui ont aidé le leader à s’engager dans des activités physiques. Des niveaux d’énergie élevés ont également contribué à la motivation naturelle des adeptes.
  • Le facteur âge. Le leadership a été noté comme quelque chose qui commence tôt. Autrement dit, le potentiel de devenir un leader est évident dès le plus jeune âge. On avait supposé que seules les personnes matures pouvaient diriger ou avaient la capacité de diriger.

La deuxième enquête de Stogdill a montré que les dirigeants montraient des signes de grande réussite dès leur plus jeune âge. Et puisque ce qui est évident en eux, ce sont principalement leurs traits, cela a aidé la théorie à consolider davantage sa place.

Les traits que la deuxième enquête de Stogdill a conclu importants pour le leadership sont la Réussite, la Persévérance, la Perspicacité, l’Initiative, la confiance en soi, la Responsabilité, la Coopération, la Tolérance, l’Influence et la Sociabilité.

1986

Les résultats de Mann (1959) ont été réévalués par Lord, DeVader, &Alliger (1986). Ils ont utilisé la méta-analyse pour déterminer à quel point les résultats de l’étude étaient cohérents. Ils avaient l’intention d’identifier les traits qui ont eu un impact significatif sur la façon dont les gens percevaient les dirigeants.

Cela s’est produit à une époque où le leadership masculin était le plus répandu dans les affaires et la société. En tant que tel, il était tout à fait naturel que les traits choisis reflètent le sexe masculin. Les traits identifiés par ces chercheurs comme importants pour le leadership étaient l’intelligence, la masculinité et la domination.

1991

Kirkpatrick et Locke (1991) ont plaidé en faveur de l’unicité des dirigeants. Ils ont déclaré que les leaders étaient très différents des non-leaders et que la différence résidait dans les traits qu’ils présentaient.

Dans leurs conclusions, ils ont cité une étude de 20 ans menée par les psychologues Ann Howard et Douglas Bray. Cette étude a révélé que sur un échantillon de gestionnaires &T, le désir d’avancement déterminait la réussite vingt ans plus tard. Cela a été considéré comme un élan vers le succès.

Alors que certains managers ont montré moins d’ambition que d’autres, l’un de ceux jugés ambitieux était prêt à quitter l’entreprise si ses aspirations étaient contrariées. Il ferait également le même geste s’il trouvait que le défi manquait.

Ils ont identifié six traits différenciant les leaders des autres personnes. Ce sont la Motivation, la Motivation, l’Intégrité, la Confiance, la Capacité Cognitive et la Connaissance des Tâches.

2004

Vers le tournant du millénaire, l’intelligence sociale a fait partie de la liste des traits à étudier. Il a été établi qu’un leader efficace est celui qui était socialement intelligent. Ceci est défini comme la capacité d’un leader à comprendre ses propres sentiments ainsi que ceux des autres.

Une partie de ce qui constituait l’intelligence sociale était la conscience sociale, le sens social et l’auto-surveillance. Ceux-ci avaient déjà été considérés comme nécessaires à un leadership efficace et avaient été identifiés par plusieurs études effectuées sur les traits de leadership.

Zaccaro, Kemp et Bader (2004) ont conclu que les traits importants pour le leadership pouvaient être considérés comme une combinaison de bons niveaux de QI (Intelligence Cognitive) et d’ÉGALISATION (Intelligence Émotionnelle).

Les traits qu’ils ont énumérés étaient les Capacités Cognitives, l’Extraversion, la Conscience, la Stabilité Émotionnelle, l’Ouverture, la Convivialité, la Motivation, l’Intelligence Sociale, l’Intelligence Émotionnelle et les compétences en Résolution de Problèmes.

2006 et au-delà

On peut dire que la théorie des traits est en cours de développement depuis que d’autres études sur les traits de leadership sont en cours. Ces études supplémentaires semblent être alimentées par l’absence d’une liste complète des traits nécessaires au leadership.

Un trait majeur à venir dans les études est le charisme. Le charisme vous rend attrayant. D’autres disent que c’est charmant, voire envoûtant. En soi, c’est un outil puissant, du moins en ce qui concerne la façon dont il permet à ceux qui l’utilisent de gagner une loyauté et un engagement massifs de la part des adeptes.

Jung et Sosik (2006) ont rapporté les résultats d’une étude visant à distinguer les leaders charismatiques des leaders non charismatiques. Ils ont constaté que les dirigeants hautement charismatiques montraient des niveaux élevés d’auto-surveillance, d’actualisation de soi, de motivation pour atteindre le pouvoir social et de renforcement de soi.

L’un des leaders les plus populaires étiquetés comme un leader charismatique était Barack Obama. Il était très articulé et a réussi à se connecter profondément avec de nombreux Américains.

Dans d’autres études, Hoffman, Woehr, Maldagen-Youngjohn, &Lyons (2011) ont constaté que le charisme jouait un rôle important dans le succès d’un leader.

TRAITS POUR LE LEADERSHIP

Passant par plusieurs mains, cette théorie n’a pas réussi à se contenter d’une liste exhaustive des traits nécessaires pour en faire un leader efficace.

Divers chercheurs ont mis au point différents traits qui sont censés être des références pour le leadership. Comme mentionné précédemment, le plus grand défi pour adopter de tout cœur cette théorie est le fait que, uniquement sur la base des traits, un leader efficace dans une situation peut ne pas être aussi bon dans une autre.

Tout de même, nous discutons ci-dessous certains des traits répertoriés par les chercheurs. Après cela, nous examinerons les principales forces et faiblesses de cette théorie.

Initiative

Cette théorie a identifié la prise d’initiative comme l’un des traits requis pour le leadership. Il est évident que peu de gens prennent des initiatives.

Ceci est principalement dû à la peur de faire une erreur. Normalement, vous ne voudriez pas être blâmé lorsque les choses tournent mal. Il est tout à fait naturel que les gens veulent rester en sécurité. Cette tendance à préférer la sécurité et à maintenir le statu quo est ce qui manque aux dirigeants.

Les dirigeants préféreraient avoir une solution qui n’est pas parfaite puis travailler à l’améliorer. Pour eux, c’est bien mieux que d’avoir un problème non résolu pour être en sécurité. Ils préféreraient avoir tort mais essayer quelque chose.

Regardez la vidéo ci-dessous sur l’importance de l’initiative.

Cela peut également être considéré comme une prise de risque. Cette prise de risque n’est cependant pas mal pensée. Les dirigeants ont généralement plus de connaissances que les suiveurs, donc capables de prendre des décisions suffisantes. Cela est possible même dans des situations où il n’y a pas beaucoup d’informations disponibles.

Les leaders se soumettent toujours à l’apprentissage et c’est évidemment ainsi qu’ils obtiennent des connaissances « supplémentaires ». Cela pourrait être la fréquentation formelle de l’école ou simplement l’acquérir grâce à une expérience dans la gestion de nombreux problèmes.

La connaissance de l’entreprise

Cela permet au leader de se démarquer de la foule en ce sens qu’il aura le plus souvent des réponses que les autres n’ont pas.

Avant d’entrer dans un certain domaine ou une certaine industrie, tout leader aura normalement bien fait ses devoirs. Bien qu’il ne puisse jamais y avoir de préparation parfaite, ils le font assez bien pour pouvoir exécuter les choses. En dehors de la recherche, les choses fonctionnent mieux si le leader a une connaissance pratique du cœur de métier.

En acquérant des connaissances, vous constaterez que les dirigeants ne se concentrent pas uniquement sur leurs industries. S’ils faisaient cela, ils seraient rapidement coincés. Les leaders apprennent tout ce qui affecte ce qu’ils font.

Par exemple, s’il est dans l’industrie manufacturière, il ne s’intéressera pas uniquement à sa concurrence. Il recherchera également des connaissances sur l’industrie qui lui fournit des matières premières. Plus que cela, il en apprendra autant que possible sur le marché auquel il vend.

Il n’est pas rare que les dirigeants soient bien informés sur les industries qui ne sont pas forcément liées à leur activité mais dont les instabilités peuvent l’affecter.

Par exemple, le secteur financier peut ne pas avoir de relation directe avec son entreprise. Mais il comprend que s’il y a certains risques auxquels cette industrie est confrontée, ils peuvent amener les banques à proposer des conditions défavorables pour les prêts.

Une telle connaissance que la personne moyenne n’a peut-être pas est ce qui permet au leader de prendre des décisions sages, même à l’avance.

Compétences cognitives

Il ne fait aucun doute que les leaders sont des personnes intelligentes. Non pas que les autres ne le soient pas, mais il y a une différence dans le niveau d’intelligence. Une partie de cela peut s’expliquer par certains des traits déjà discutés, comme la connaissance.

Encore, quelque chose d’autre est nécessaire.

Les dirigeants ont développé leur esprit afin de pouvoir apporter des solutions. Ils comprennent que le monde est plein de défis et ils prennent donc comme responsabilité d’apporter des solutions.

Bien qu’ils ne soient pas les plus instruits de l’industrie spécifique, ils se sont suffisamment développés pour la tâche à accomplir. Les dirigeants engagent normalement d’autres personnes plus spécialisées qu’eux, mais peuvent également faire l’effort de gérer les choses avec peu d’aide lorsque cela est nécessaire.

Les compétences cognitives sont facilement visibles lorsque des décisions doivent être prises. Surtout en l’absence d’informations suffisantes sur une situation. C’est là qu’une réflexion rapide est nécessaire, mais elle doit également produire des résultats positifs.

Énergiques et autonomes

Les leaders auront toujours la capacité de faire beaucoup de travail. Pas nécessairement le surmenage eux-mêmes, mais ils peuvent passer de longues heures sans se reposer. Cela est principalement nécessaire lorsqu’ils démarrent un nouveau projet ou lorsqu’il y a un problème qui doit être trié.

En tant que personnes qui prennent l’initiative, elles se poussent naturellement à la limite pour obtenir la solution nécessaire. Les dirigeants cherchent toujours à établir le changement nécessaire pour une vie meilleure.

Vous les verrez assister à de longues réunions, travailler de longues heures, consulter de nombreux experts et faire beaucoup de recherches. Ils seront motivés par eux-mêmes pour atteindre leurs objectifs et auront rarement besoin d’une motivation externe.

Bien que cela devienne plus évident pendant les crises, les dirigeants ont cette capacité en eux et cela les distingue des non-leaders.

En temps normal, cette énergie est perçue à travers la façon dont ils interagissent avec les autres. Par exemple, les dirigeants sont rarement sombres ou manquent de motivation. Ils sont toujours emballés et prêts à relever les défis de la journée.

Flexibilité

Il est nécessaire qu’un dirigeant ait la capacité de faire ou de s’adapter aux changements lorsque cela est nécessaire afin de rester pertinent à différents moments. La courte vidéo ci-dessous parle de l’importance de la flexibilité dans le leadership.

Par exemple, les dirigeants politiques qui sont en politique depuis longtemps montreront toujours ce trait. Cela leur donne la possibilité de se présenter comme des candidats dignes malgré certaines limites apparentes comme l’âge.

Alors que de nombreux jeunes politiciens peuvent entrer en politique et capturer l’esprit de nombreuses personnes, ces politiciens plus âgés auront un moyen de passer en quelque sorte par une « renaissance” pour maintenir leur attrait public.

Les partenariats sont un autre domaine de leadership qui rend la flexibilité cruciale.

Même si les leaders sont grands, ont des visions et peuvent faire beaucoup de travail par eux-mêmes, ils ont toujours besoin de personnes avec qui travailler.

Avoir la vision et être suivi par les gens ne signifie pas appeler tous les coups. En fait, une telle perspective de leadership coûte souvent au leader ses partisans car son influence diminue rapidement.

En tant que leader, les gens vous suivent parce qu’ils croient que vous avez leurs intérêts à cœur. En tant que tel, vous devriez toujours être ouvert à entendre leurs opinions. Même si vous êtes sûr que leurs idées ne fonctionneront pas, vous devriez pouvoir les écouter.

Au milieu de vos abonnés, vous pouvez également avoir des experts dans des domaines que vous ne connaissez pas bien. Ces personnes vous donneront des pensées et des opinions qui vous aideront à atteindre votre objectif plus rapidement ou plus facilement.

Confiance

Quel que soit le niveau de leadership et le nombre d’adeptes, la confiance est essentielle. Sans confiance, en tant que leader, vous ne pourrez pas bien vous exprimer. Cela signifie que vous ne pourrez pas prouver que vous avez la solution.

Pour occuper un poste de direction, vous devez avoir confiance en vous.

Sans confiance, un leader ne pourra même pas se tenir devant un auditoire pour parler, mais s’adresser aux gens est une exigence courante. Lorsque les choses deviennent difficiles, la confiance est non seulement nécessaire, mais devient nécessaire pour être mise en valeur. Non seulement dans la parole mais aussi dans l’action.

La confiance est requise dans tous les aspects du leadership. De la poursuite de plus de connaissances à la nécessité de prendre des décisions quand tout le monde a peur.

C’est la confiance qui vous fait décider de poursuivre vos objectifs en premier lieu. Vous devenez d’abord confiant d’avoir la solution, puis décidez de la mettre en œuvre.

Avec votre confiance, vous êtes alors en mesure de rassembler les gens et de leur expliquer le problème et la solution que vous avez. C’est là que vous demandez leur soutien. Si vous manquez de confiance, vous ne pourrez pas faire ces choses.

Résultats ? Vous serez frustré d’avoir la solution aux problèmes des gens, mais vous ne pouvez pas leur en parler. Plus que cela, vous avez ce désir brûlant en vous qui vous pousse à suivre vos rêves mais vous n’êtes pas assez confiant pour le faire.

Intégrité

Être un leader ne signifie pas que vous pouvez faire tout ce que vous voulez sans que personne ne vous pose de questions. Au contraire, cela signifie que vous ne devez faire que ce qui est juste. Que vous soyez seul ou en présence des autres.

L’intégrité a deux aspects principaux:

  • Honnêteté – vous devez dire la vérité et agir en conséquence à tout moment. Dire la vérité signifie être très clair avec vos paroles et agir en accord avec elles. C’est pour éviter d’être qualifié de fraude ou de quelqu’un qui manipule les autres pour un intérêt égoïste. L’honnêteté doit venir de votre cœur car c’est le seul moyen de garantir que vos actions se poursuivront. En l’absence d’honnêteté, vous avez des mensonges. Lorsqu’on découvre que vous êtes un menteur, vous perdez à la fois votre crédibilité et une grande partie de ce pour quoi vous avez travaillé jusqu’à présent.
  • Responsabilité – être un leader ne vous donne pas le monopole du contrôle sur tout. Vous devez être responsable devant certaines personnes. Bien que cela puisse sembler un peu limite, c’est en fait pour votre bien car cela vous rend responsable.

Par exemple, en tant que leader, vous pouvez être amené à prendre des décisions rapides qui, parfois, ne sont pas bien pensées. Ces actions peuvent très bien apporter des avantages. Mais comme il y a des gens qui ont investi en vous en apportant leur soutien, ils doivent être à l’aise avec la façon dont les choses progressent.

En tant que tel, vous devrez peut-être les mettre à jour sur des situations critiques avant de prendre une décision, partager les procès-verbaux des réunions cruciales et même être ouvert aux audits.

Vous vous rendrez compte de l’importance de la responsabilité lorsqu’un problème survient et que les personnes dont vous êtes responsable doivent prouver que vous êtes une personne droite. Celui à qui l’on peut faire confiance parce que vous faites les choses ouvertement.

Intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle est la capacité de reconnaître et de gérer ses propres émotions ainsi que celles des autres. Ceci est très important car les gens interagissent principalement d’un point de vue émotionnel et pas nécessairement intellectuel.

Par exemple, lorsqu’un dirigeant d’une entreprise reçoit des informations indiquant que les employés sont au ralenti, il sait que cela peut avoir un impact important sur la rentabilité de l’entreprise. Il doit traiter le problème rapidement et efficacement.

Il découvre auprès du manager la raison du go-slow. Il sait quoi faire. Il a la solution. Mais va-t-il directement dire aux employés quelle est la solution et la mettre en œuvre? Aucun.

Même si ces employés ont un cerveau et peuvent penser, ce qu’ils veulent probablement n’est pas une solution en soi. Ce qu’ils veulent, c’est savoir et sentir que leurs besoins sont pris en charge. Par conséquent, ils veulent être écoutés et se sentir compris.

L’importance de cela est que le leader n’a peut-être même pas besoin de mettre en œuvre quoi que ce soit.

Si les employés sont en colère et organisent des manifestations, il doit d’abord reconnaître que les émotions sont à l’œuvre. À ce stade, il doit contrôler ses propres émotions de peur que les employés n’interprètent son interaction avec eux comme déraisonnable et dictatoriale.

Seul le leader doté d’une intelligence émotionnelle sera capable de calmer les gens lorsqu’ils sont en colère, de les motiver lorsqu’ils sont faibles et de les encourager lorsqu’ils sont abattus. Ce sont des situations courantes dans la vie de chaque leader.

Voici une vidéo sur l’intelligence émotionnelle et ses quatre dimensions.

FORCES DE LA THÉORIE

La théorie des traits du leadership a plusieurs forces qui méritent d’être mentionnées chaque fois qu’il y a une discussion sur les théories du leadership. Ce sont:

Soutient l’idée générale que les leaders sont distinctifs

Cette théorie n’essaie pas de montrer que n’importe qui peut devenir un leader. Étant donné que les grands leaders atteignent des objectifs dont les autres ne peuvent que rêver, ils apparaissent souvent comme un genre de personnes quelque peu spécial.

Il y aura toujours beaucoup d’émerveillement devant les capacités dont les dirigeants font preuve et leurs partisans en parlent toujours bien. Cela confirme la prémisse généralement acceptée selon laquelle le leadership n’est pas pour tout le monde.

Soutenir cette ligne de pensée rend cette théorie bien acceptée par de nombreuses personnes.

Elle est soutenue par de nombreuses recherches

Cette théorie a fait l’objet de nombreuses recherches et a été largement acceptée grâce à elle.

C’est généralement la norme pour tout sujet qui reçoit beaucoup d’attention. Et dans le cas de cette théorie, les différentes personnes qui ont consacré du temps à l’étudier étaient généralement d’accord sur les bases. La seule partie de celle-ci où il y avait quelques variations était dans les traits spécifiques au leadership.

Fournit une référence pour identifier les leaders

Fournir des traits spécifiques était une victoire évidente pour ce trait. Cela a permis de repérer les leaders potentiels car ils avaient certains traits.

En même temps, bien que la théorie avance l’idée que les leaders sont nés et non faits, il était toujours possible de nourrir les traits identifiés. En outre, quiconque se sentait censé être un leader pouvait utiliser les traits identifiés comme une sorte de critère pour évaluer son potentiel.

FAIBLESSES DE LA THÉORIE

Rien sous le soleil n’est parfait. Aussi bonne que soit la théorie des traits, elle avait ses propres défauts. C’est ce que les critiques ont choisi. Voici quelques-unes des faiblesses de la théorie des traits.

  • La liste des traits n’est pas exhaustive – alors que les théoriciens étaient d’accord sur les bases de la théorie, ils ont fourni des listes de traits légèrement différentes. Certaines listes étant plus longues que d’autres, cette théorie a été largement critiquée pour être trop générale.
  • Tout l’accent est mis sur le leader – bien que les grands leaders aient diverses compétences pour les aider dans leurs rôles, les situations déterminent également le niveau de réussite d’un leader. Cette théorie ne tient pas compte des situations et ne peut donc pas comparer adéquatement deux leaders dans des situations différentes. En outre, les personnes dirigées comptent. Il y a ceux qui sont faciles à diriger tandis que d’autres sont difficiles. En même temps, les traits ne sont pas absolus mais relatifs. Les traits peuvent varier en degré et personne ne peut avoir 100% de tous les traits identifiés.
  • La formation et l’amélioration du leadership sont impossibles – puisque la théorie stipule que les traits sont innés, il devient impossible de parler de formation ou d’aider un leader à devenir meilleur. Cela implique à tort que tant que les traits identifient un leader, il est prêt à partir.
  • Certains traits ne sont pas vraiment innés – certains des traits identifiés ne sont pas réellement innés. Par exemple, la confiance en soi peut être développée. Cela rend la théorie sujette à beaucoup de critiques raisonnables et scientifiques, réduisant la mesure dans laquelle elle peut être adoptée.
  • Les traits ne garantissent pas l’efficacité d’un leader – Judge, Piccolo, &Kosalka (2009) a conclu que si les traits d’un leader sont ouvertement visibles pour les adeptes, ils n’offrent aucune assurance que l’individu sera un leader efficace.

Ceci est vrai surtout quand on considère que tout d’abord, aucune personne ne possède tous les traits identifiés. Deuxièmement, lorsque les situations changent, le leader actuel peut avoir besoin d’utiliser certains des traits qu’il n’a pas.

AUTO-TEST

Il existe un moyen d’évaluer si vous êtes un leader potentiel. Cette méthode particulière fonctionne en vérifiant vos capacités selon les traits identifiés par cette théorie.

Pour vous assurer d’avoir la bonne perspective sur vos capacités, ce test fournit un questionnaire auquel vous et cinq autres personnes répondrez.

Les autres personnes sont celles qui vous connaissent et qui pourraient être des amis, de la famille ou des collègues de travail. Vous pouvez le prendre pour apprendre où vous en êtes en ce qui concerne les traits de leadership.

CONCLUSION

En tant que l’une des plus anciennes théories du leadership, la théorie des traits a définitivement marqué l’étude du leadership.

Le fait qu’il dispose de plus d’un siècle de recherche lui a donné beaucoup de force, mais il a tout de même suscité des critiques.

C’est normal car aucune théorie ne peut être parfaite.

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