a vezetés Tulajdonságelmélete útmutató

a vezetést gyakran úgy ábrázolják, mint ami megkülönböztet a tömegtől. Valami, ami jobban kiemelkedik, mint mások.

Ez azt jelenti, hogy amikor arra törekszel, hogy nagyszerű vezetővé válj, elkezdesz dolgozni azon készségek elérésén, amelyekkel nem rendelkezel. Arra törekszik, hogy tökéletesítse magát, gyakran azzá válik, amit mások nagy vezetőnek hívnak.

a vezetés belülről fakad, mivel egy cél elérésére törekszik. Ez a cél soha nem személyes haszonszerzés, hanem mindig a nagyobb jó érdekében. Bármennyire is előnyös lesz a vezető mások vezetésében, számára a legfontosabb az, hogy mások életét jobbra változtassa.

mivel kevesebb vezető van, mint követője, sokan szeretnének vezetővé válni. Az okok bővelkednek: társadalmi státusz, több pénz, érzékelt képesség arra, hogy az emberek azt tegyék, amit akarnak, stb.

de miről is szól valójában a vezetés?

a vezetés sok különböző jelentést szerzett magának az évek során. Nem azért, mert folyamatosan változik, hanem azért, mert sokféleképpen lehet megnézni.

különböző magyarázatokat adtak arról, hogyan jött létre a vezetés, és hogyan lehet távolról észrevenni egy vezetőt. Ezek ismertebb nevén a vezetés elméletei.

ebben az útmutatóban a vezetés Tulajdonságelméletét tárgyaljuk. Megtudhatja, hogyan jött létre, mit javasol, valamint az elmélet erősségeit és gyengeségeit.

A TULAJDONSÁGELMÉLET

a tulajdonságelmélet az egyik legrégebbi létező elmélet, amely a nagy vezetés leírására törekszik. A nagy ember elméletét a skót filozófus és tanár, Thomas Carlyle népszerűsítette az 1840-es években.

Thomas Carlyle 1840-ben előadásokat tartott a vezetésről, és a társadalom nagy hatású alakjait Idézte, mind isteni, mind költői képességekkel. Ezek közé tartozott Mohamed, Shakespeare, Napóleon, Cromwell és Odin (skandináv mitológia).

Ezek nagyon népszerűvé váltak, és előtérbe helyezték azt az elképzelést, hogy a nagy vezetés a vezetők bizonyos képességein alapul.

miután Carlyle munkája befolyásolta, Francis Galton 1869-ben írt egy könyvet örökletes zseni, amelyben a vezetést rendkívüli egyéneknek felruházott megváltoztathatatlan tulajdonságként írta le.

eltekintve attól, hogy a vezetés tulajdonságai változhatatlanok, Galton úgy vélte, hogy ezeket sem lehet fejleszteni. Egyszerűen veleszületett volt.

ezt a gondolkodásmódot sokáig az 1940-es évek végéig fogadták el, amikor egyes teoretikusok elkezdték regisztrálni a vezetés különböző perspektíváit.

mivel a nagy ember elmélete megmutatta a nagy vezetők tulajdonságait, mint ami nagyszerűvé tette őket, a tulajdonságelmélettel kapcsolatos tanulmányok nem tértek el ettől. Ezek a tanulmányok a vezetők által mutatott vonásokra összpontosítottak, mivel ezek figyelhetők meg.

a kutatás és a tanulmányok sok éven át tartott, de a legnagyobb mértékben járultak hozzá a fejlesztési ezt az elméletet tettek néhány figyelemre méltó kutatók.

Az alábbiakban néhány hozzászólást a megállapítások közzétételének sorrendjében tekintünk meg. Ez az elmélet az évek során nagy figyelmet kapott, beleértve azt is, hogy egy ponton elutasították. Később azonban új életet kapott, és bizonyos körökben még mindig létezik.

1948

Ralph Melvin Stogdill nyilvánosságra hozza kutatási és elemzési következtetéseit. Az elemzések más kutatók munkáját is magukban foglalták 1907 és 1947 között.

ebben az időszakban Stogdill számos tanulmányt gyűjtött össze, köztük egy Smith and Kruger (1933), amely arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés minden ember között történt, nem csak “különleges emberek”.”

Stogdill két fő következtetést vont le, amint az megállapításaiban látható.

#1. Az, hogy egy tulajdonságot hányszor vizsgáltak, nem volt közvetlenül összefüggésben a vezetés szempontjából betöltött jelentőségével. Megjegyezte, hogy egyes vezetői tulajdonságok több figyelmet kaptak, mint mások, ez azonban nem bizonyította, hogy azok, akik velük vannak, jobbak, mint azok, akiknek több más vonása van.

például 18 különböző tanulmányban találta meg a tulajdonság technikai képességeit. A tulajdonság intellektuális képességeit azonban csak 12 tanulmányban találta meg. Tanulmányaiból a technikai készségek nem voltak fontosabbak, mint az intellektuális készségek.

ennek fontossága az volt, hogy olyan konkrét vonásokra mutasson, amelyek fontosabbak voltak, mint mások. A tulajdonságok listájának szűkítésével könnyebb lett volna meghatározni a potenciális vezetőket. Ezenkívül könnyebb lett volna azonosítani azokat, akiket a történelem nagy vezetőinek tartanak.

#2. A vezető által birtokolt tulajdonságoknak relevánsnak kell lenniük a helyzet szempontjából, amelyben működik. Lényegében ez azt jelentette, hogy az egyik helyzetben lévő vezetők nem feltétlenül vezetők más helyzetekben.

Stogdill arra a következtetésre jutott, hogy elemezte azokat a csoportos helyzeteket, amelyeket számos elvégzett vizsgálatban használtak. Míg egy bizonyos csoport bizonyos helyzetekben létezett, egy másik más helyzetben létezett.

a két csoport vezetőinek vizsgálata azt mutatta, hogy különböző tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek a csoportjaik helyzetéhez szükségesek. Ez a következtetés hozta el a vezetői kutatás új perspektíváját.

Stogdill általános következtetése ezen a ponton az volt, hogy a tulajdonságok önmagukban nem használhatók pontosan a vezető meghatározására. A vezető sikerét mind a tulajdonságai, mind a helyzete alapján kellett tanulmányozni.

ez megalapozta a vonáselmélet széles körű elutasítását, mivel sok tudós egyetértett abban, hogy a vezető sajátos tulajdonságai csak bizonyos helyzetekben lehetnek hasznosak. Mint ilyen, ha valakinek olyan tulajdonságai voltak, amelyeket eredetileg vezetői tulajdonságoknak tekintettek, de a helyzet nem igényelte azok használatát, akkor nem válhatott hatékony vezetővé.

Ezen elutasítás után néhány elmélet úgy tűnt, hogy felváltja a tulajdonságelméletet. Néhány közülük a vezetés, a vezetői rács, a szituációs vezetés és a tranzakciós vezetés készenléti modellje volt.

azok a tulajdonságok, amelyeket Stogdill a vezetés szempontjából fontosnak tartott, az intelligencia, Az éberség, az éleslátás, a felelősség, a kezdeményezés, a kitartás, az önbizalom és a Társaság.

1959

Richard D. Mann, a Michigani Egyetem professzora tanulmányt készített a vezetéssel kapcsolatos számos megállapításról. Mann a személyiségre és a vezetésre vonatkozó megállapításokra összpontosított kis csoportokban.

bár több mint 1400 vizsgálati eredményt használt fel, Mann nem tartotta nagy jelentőségűnek a szituációs tényezőket a vezetésben. Mint ilyen, tanulmánya azt sugallta, hogy valóban a személyiségjegyek felhasználhatók a vezetők pozitív megkülönböztetésére a nem vezetőktől.

Mann következtetéseit feltételesnek mondták. Minden a régi, munkája keres egy helyet a történelem a tulajdonság elmélet, mivel az ő megállapításai, ő felsorolt néhány vonások, amely látta, mint fontos a vezetés.

ezek a tulajdonságok az intelligencia, a férfiasság, az alkalmazkodás, a dominancia, az extroverzió és a konzervativizmus.

1974

a vezetéssel kapcsolatos tanulmányok nem álltak le, és 1948-as következtetései után Stogdill további kutatásokat végzett. 163 tanulmányt elemzett a vezetői tulajdonságokról 1948 és 1970 között. Ezután összehasonlította az elemzés eredményeit a kezdeti elemzésében (1948).

az általa közzétett eredmények kiegyensúlyozottabbak voltak a vezetői tulajdonságok szükségességének, valamint a helyzet szerepének elismerésében. Érdekes módon ugyanaz az ember, akinek a munkája a tulajdonságelmélet elutasítását okozta, most bizonyítékokat mutatott be a vezetői tulajdonságok fontosságáról.

néhány kulcsfontosságú megállapítás az előző felméréshez képest:

  • a fizikai jellemzők nem voltak fontosak a vezetés szempontjából. Kezdetben olyan jellemzőket említettek, mint a magasság és a súly, mint a vezetői pozíció szempontjából. Ezek azonban bizonyítottan kiegészítik a vezetőt, de nem szükségesek. Példa arra, hogy ez nem volt döntő fontosságú a vezetés szempontjából, ha figyelembe vesszük a kosárlabdázókat. Általában a jó kosárlabdázók magasak. Ez azonban nem teszi őket automatikusan nagyszerű vezetőkké. Valójában, edzőik nem feltétlenül olyan magasak, mint a játékosok.
  • a magas energiaszint hozzájárult a vezető sikeréhez. A rendkívül sikeres vezetők magas szintű energiát mutattak, ami segítette a vezetőt a fizikai tevékenységekben. A magas energiaszint szintén segített a követők természetes motivációjában.
  • az életkori tényező. A vezetést úgy jegyezték meg, mint ami korán kezdődik. Másképp fogalmazva, a vezetővé válás lehetősége már korán nyilvánvaló. Feltételezték, hogy csak érett emberek vezethetnek vagy képesek vezetni.

Stogdill második felmérése azt mutatta, hogy a vezetők már kiskoruktól kezdve nagy teljesítmény jeleit mutatták. Mivel bennük elsősorban a tulajdonságaik nyilvánvalóak,ez elősegítette az elmélet további megerősítését.

azok a tulajdonságok, amelyeket Stogdill második felmérése a vezetés szempontjából fontosnak ítélt, a teljesítmény, a kitartás, a betekintés, a kezdeményezés, az önbizalom, a felelősség, az együttműködés, A tolerancia, a befolyás és a szociabilitás.

1986

Mann (1959) eredményeit Lord, DeVader újraértékelte, & Alliger (1986). Metaanalízist használtak, hogy megtudják, mennyire konzisztensek a tanulmány eredményei. Meg akarták határozni azokat a tulajdonságokat, amelyek jelentősen befolyásolták, hogy az emberek hogyan érzékelik a vezetőket.

Ez akkor történt, amikor a férfi vezetés volt a legelterjedtebb az üzleti életben és a társadalomban. Mint olyan, teljesen természetes volt, hogy a kiválasztott tulajdonságok tükrözik a férfi nemet. A kutatók által a vezetés szempontjából fontosnak tartott tulajdonságok az intelligencia, a férfiasság és a dominancia voltak.

1991

Kirkpatrick and Locke (1991) a vezetők egyedisége mellett érvelt. Azt állították, hogy a vezetők nagyon különböznek a nem vezetőktől, és a különbség az általuk mutatott tulajdonságokban volt.

következtetéseikben Ann Howard és Douglas Bray pszichológusok 20 éves tanulmányát idézték. Ez a tanulmány megállapította, hogy az AT&t vezetők mintájából az előrelépés vágya húsz évvel később meghatározta a siker elérését. Ezt úgy tekintették, mint a siker felé vezető utat.

míg egyes vezetők kevesebb ambíciót mutattak, mint mások, az ambiciózusnak minősített személyek egyike készen állt arra, hogy elhagyja a vállalatot, ha törekvéseit meghiúsítják. Ugyanezt a lépést tenné, ha hiányozna a kihívás.

hat tulajdonságot azonosítottak, amelyek különbséget tesznek a vezetők és más emberek között. Ezek a meghajtó, a motiváció, az integritás, a bizalom, a kognitív képesség és a feladat ismerete.

2004

Az ezredforduló felé a társadalmi intelligencia felkerült a tanulmányozandó tulajdonságok listájára. Megállapítást nyert, hogy a hatékony vezető az, aki társadalmilag intelligens volt. Ezt úgy definiálják, mint egy vezető azon képességét, hogy megértse saját, valamint mások érzéseit.

a társadalmi intelligencia részét képezte a társadalmi tudatosság, a társadalmi éleslátás és az önellenőrzés. Ezeket már úgy tekintették, hogy szükségesek a hatékony vezetéshez, és számos, a vezetői tulajdonságokkal kapcsolatos tanulmány azonosította őket.

Zaccaro, Kemp, and Bader (2004) arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés szempontjából fontos tulajdonságok mind az IQ (kognitív intelligencia), mind az EQ (érzelmi intelligencia) jó szintjének kombinációja.

a felsorolt tulajdonságok a kognitív képességek, az extroverzió, a lelkiismeretesség, az érzelmi stabilitás, a nyitottság, a barátságosság, a motiváció, a szociális intelligencia, Az érzelmi intelligencia és a problémamegoldó készségek voltak.

2006 és azon túl

a tulajdonságelmélet elmondható, hogy több fejlesztés alatt áll, mivel több tanulmány készül a vezetői tulajdonságokról. Úgy tűnik, hogy ezeket a további tanulmányokat a vezetéshez szükséges tulajdonságok teljes listájának hiánya táplálja.

a tanulmányok egyik fő vonása a karizma. A karizma vonzóvá tesz. Mások szerint bájos, sőt elbűvölő. Önmagában ez egy hatékony eszköz, legalábbis azzal, hogy lehetővé teszi a vele rendelkezők számára, hogy hatalmas hűséget és elkötelezettséget szerezzenek a követőktől.

Jung and Sosik (2006) Egy tanulmány megállapításairól számolt be, amelynek célja a karizmatikus és a nem karizmatikus vezetők megkülönböztetése. Azt találták, hogy a rendkívül karizmatikus vezetők magas szintű önellenőrzést, önmegvalósítást, motivációt mutattak a társadalmi hatalom elérésére és az önfejlesztésre.

az egyik legnépszerűbb karizmatikus vezetőnek nevezett vezető Barack Obama volt. Nagyon artikulált volt, és sikerült mélyen kapcsolatba lépnie sok amerikaival.

más tanulmányokban Hoffman, Woehr, Maldagen-Youngjohn, & Lyons (2011) megállapította, hogy a karizma jelentős szerepet játszott a vezető sikerében.

A vezetés tulajdonságai

Több kézen áthaladva ez az elmélet nem sikerült a tulajdonságok kimerítő listájára rendezni, amelyek ahhoz szükségesek, hogy hatékony vezetővé váljanak.

különböző kutatók jöttek fel a különböző vonások, amelyek azt jelentette, hogy hitelesítő vezetői. Mint korábban említettük, ennek az elméletnek a teljes szívvel történő elfogadásában a legnagyobb kihívás az a tény, hogy pusztán a tulajdonságok alapján az egyik helyzetben a hatékony vezető nem biztos, hogy olyan jó a másikban.

mindazonáltal az alábbiakban tárgyaljuk a kutatók által felsorolt néhány tulajdonságot. Ezután megvizsgáljuk ennek az elméletnek a fő erősségeit és gyengeségeit.

kezdeményezés

Ez az elmélet a kezdeményezőkészséget a vezetéshez szükséges tulajdonságok egyikeként azonosította. Nyilvánvaló, hogy nem sokan kezdeményeznek.

Ez elsősorban a hibától való félelemnek köszönhető. Normális esetben, nem akarja, hogy hibáztassák, ha a dolgok rosszul mennek. Természetes, hogy az emberek biztonságban akarnak maradni. Ez a tendencia, hogy inkább a biztonságot, és fenntartani a status quo, amit a vezetők hiányoznak.

a vezetők inkább olyan megoldást szeretnének, amely nem tökéletes, majd dolgoznak annak javításán. Nekik, ez sokkal jobb, mint ha egy probléma megoldatlan marad a biztonság kedvéért. Inkább tévednek, de kipróbálnak valamit.

nézze meg az alábbi videót a kezdeményezés fontosságáról.

Ez kockázatvállalásnak is tekinthető. Ez a kockázatvállalás azonban nem rosszul átgondolt. A vezetők általában több tudással rendelkeznek, mint a követők, így képesek elég jó döntéseket hozni. Ez még olyan helyzetekben is lehetséges, ahol nem sok információ áll rendelkezésre.

a vezetők mindig alávetik magukat a tanulásnak, és nyilvánvalóan így kapnak ‘extra’ tudást. Ez lehet az iskola hivatalos látogatása,vagy csak a sok probléma kezelésében szerzett tapasztalat révén.

az üzleti ismeretek

Ez teszi a vezető kitűnjön a tömegből, hogy a vezető gyakrabban, mint nem olyan válaszokat, amelyek mások nem rendelkeznek.

mielőtt egy bizonyos területre vagy iparágra kerülne, bármely vezető általában jól elvégezte a házi feladatát. Bár soha nem lehet tökéletes felkészülés, elég jól csinálják, hogy képesek legyenek futtatni a dolgokat. A kutatáson kívül a dolgok akkor működnek a legjobban, ha a vezető gyakorlati ismeretekkel rendelkezik az alaptevékenységről.

a tudás megszerzésében azt találjuk, hogy a vezetők nem csak az iparágukra összpontosítanak. Ha ezt megteszik, akkor gyorsan elakadnak. A vezetők mindent megtudnak, ami befolyásolja azt, amit csinálnak.

például, ha a feldolgozóiparban dolgozik, akkor nem csak a versenye érdekli. Ő is keresni fogja a nyersanyagokat ellátó iparág ismereteit. Sőt, a lehető legtöbbet meg fogja tanulni arról a piacról, amelyet elad.

nem ritka, hogy a vezetők jól tájékozottak azokról az iparágakról, amelyek nem feltétlenül kapcsolódnak üzleti tevékenységükhöz, de amelyek instabilitása befolyásolhatja őt.

például a pénzügyi szektornak nincs közvetlen kapcsolata az üzletével. De megérti, hogy ha vannak bizonyos kockázatok, amelyek szembe, hogy az ipar, akkor okozhat a bankok, hogy dolgozzon ki kedvezőtlen feltételeket a hitelezés.

Az a tudás, amellyel az átlagember nem rendelkezik, lehetővé teszi a vezető számára, hogy bölcs döntéseket hozzon, még idő előtt is.

kognitív képességek

nem kétséges, hogy a vezetők okos emberek. Nem mintha mások nem, de különbség van az okosság szintjén. Ennek egy része a már tárgyalt vonásokkal magyarázható, mint például a tudás.

mégis, valami másra van szükség.

a vezetők úgy fejlesztették ki elméjüket, hogy képesek legyenek megoldásokat nyújtani. Megértik, hogy a világ tele van kihívásokkal, ezért felelősségüknek tekintik a megoldások biztosítását.

bár lehet, hogy nem a legképzettebbek az adott iparágban, eléggé kifejlesztették magukat a feladathoz. A vezetők általában bevonnak másokat, akik szakosodtak, mint ők, de erőfeszítéseket tehetnek arra is, hogy szükség esetén kevés segítséggel kezeljék a dolgokat.

a kognitív képességek könnyen láthatók, amikor döntéseket kell hozni. Különösen akkor, ha nincs elegendő információ a helyzetről. Ez az, ahol gyors gondolkodás van szükség, de ez is, hogy pozitív eredményeket.

energikus és önvezérelt

a vezetők mindig képesek lesznek sok munkát végezni. Nem feltétlenül túlterhelik magukat, de hosszú órákig pihenhetnek pihenés nélkül. Erre leginkább akkor van szükség, amikor új projektet indítanak, vagy ha olyan probléma merül fel, amelyet válogatni kell.

mivel az emberek kezdeményeznek, természetesen a határig szorítják magukat, hogy megkapják a szükséges megoldást. A vezetők mindig arra törekszenek, hogy megteremtsék a jobb élethez szükséges változást.

látni fogja, hogy hosszú találkozókon vesznek részt, hosszú órákat dolgoznak, sok szakértővel konzultálnak és sok kutatást végeznek. Saját céljaik elérése felé irányulnak, és ritkán van szükségük külső motivációra.

bár ez egyre nyilvánvalóbbá válik a válságok során, a vezetőknek ez a képességük van bennük, és megkülönbözteti őket a nem vezetőktől.

normál időkben ez az energia a más emberekkel való kölcsönhatáson keresztül látható. Például a vezetők ritkán komorak vagy hiányzik a motiváció. Mindig készen állnak arra, hogy megbirkózzanak a nap kihívásaival.

rugalmasság

a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy szükség esetén változtasson vagy alkalmazkodjon ahhoz, hogy releváns maradjon a különböző időpontokban. Az alábbi rövid videó a vezetés rugalmasságának fontosságáról beszél.

például azok a politikai vezetők, akik már régóta politizálnak, mindig megmutatják ezt a tulajdonságot. Ez lehetővé teszi számukra, hogy méltó jelöltként mutatkozzanak be néhány nyilvánvaló korlátozás, például az életkor ellenére.

míg sok fiatal politikus bekerülhet a politikába, és sok ember elméjét megragadhatja, ezeknek az idősebb politikusoknak valahogy át kell menniük egy “újjászületésen”, hogy fenntartsák nyilvános vonzerejüket.

a vezetés másik területe, amely a rugalmasságot kulcsfontosságúvá teszi, a partnerségek.

bármennyire is nagyszerűek a vezetők, rendelkeznek a víziókkal, és sok munkát tudnak egyedül elvégezni, még mindig szükségük van emberekre, akikkel együtt dolgozhatnak.

a látás és az emberek követése nem jelenti azt, hogy minden lövést megadunk. Valójában a vezetés ilyen perspektívája gyakran a vezetőnek a követőit terheli, mivel befolyása gyorsan csökken.

vezetőként az emberek azért követnek téged, mert azt hiszik, hogy a szívükön viselik az érdekeiket. Mint ilyen, mindig nyitottnak kell lennie a véleményük meghallgatására. Bármennyire is biztos lehet benne, hogy ötleteik nem fognak működni, képesnek kell lennie arra, hogy meghallgassa őket.

a követői közepette lehet, hogy vannak olyan szakértők is, akik olyan területeken vannak, amelyekben nem jártasak. Ezek az emberek olyan gondolatokat és véleményeket adnak neked, amelyek segítenek gyorsabban vagy könnyebben elérni a célodat.

bizalom

bármilyen vezetői szinten és bármilyen számú követővel, a bizalom kritikus fontosságú. Bizalom nélkül vezetőként nem lesz képes jól kifejezni magát. Ez azt jelenti, hogy nem lesz képes bizonyítani, hogy megvan a megoldás.

Ha vezető pozíciót akarsz betölteni, magabiztosnak kell lenned.

bizalom nélkül a vezető nem lesz képes még a közönség előtt állni, hogy beszéljen, mégis az emberek megszólítása általános követelmény. Amikor a dolgok kemények lesznek, a bizalom nemcsak szükséges, hanem szükségessé válik a bemutatáshoz. Nem csak a beszédben, hanem a cselekvésben is.

bizalom szükséges a vezetés minden területén. A több tudás törekvésétől a döntések meghozatalának szükségességéig, amikor mindenki más fél.

a bizalom dönti el, hogy elsősorban a céljait követi. Először magabiztossá válik abban, hogy megvan a megoldás, majd úgy dönt, hogy elindul és végrehajtja.

a magabiztosságoddal képesek vagytok összehozni az embereket, és elmagyarázni nekik a problémát és a megoldást. Itt kéred a támogatásukat. Ha hiányzik a bizalom, akkor nem lesz képes megtenni ezeket a dolgokat.

eredmények? Csalódott lesz, hogy megvan a megoldás az emberek problémáira, de nem mondhatja el nekik. Sőt, ez az égő vágy benned van, ami arra késztet, hogy kövesd az álmaidat, de nem vagy elég magabiztos ahhoz, hogy megtedd.

integritás

vezetőnek lenni nem azt jelenti, hogy bármit megtehetsz úgy, hogy senki sem kérdez. Éppen ellenkezőleg, ez azt jelenti, hogy csak azt kell tennie, ami helyes. Függetlenül attól, hogy egyedül vagy mások jelenlétében vagy.

az integritásnak két fő szempontja van:

  • őszinteség – az igazat kell mondanod, és mindig ennek megfelelően kell cselekedned. Az igazság kimondása azt jelenti, hogy nagyon világosan beszélsz a szavaiddal, és összhangban cselekszel velük. Ennek célja, hogy elkerülje a csalás vagy valaki, aki önző érdekből manipulál másokat. Az őszinteségnek a szívedből kell származnia, mivel ez az egyetlen módja annak, hogy garantálja, hogy cselekedetei végbemennek. Őszinteség hiányában hazugságok vannak. Amikor kiderül, hogy hazug, elveszíti mind a hitelességét, mind azt, amiért eddig dolgozott.
  • elszámoltathatóság – mivel a vezető nem ad a monopólium felett mindent. Néhány embernek elszámoltathatónak kell lenned. Bár ez kissé korlátozónak tűnhet, valójában az Ön javára szolgál, mert felelőssé tesz.

vezetőként például gyors döntéseket hozhat, amelyek időnként nincsenek jól átgondolva. Ezek az intézkedések nagyon jól hozhat előnyöket. De mivel vannak olyan emberek, akik támogatásukkal fektettek be Önbe, kényelmesnek kell lenniük a dolgok előrehaladásával.

mint ilyen, előfordulhat, hogy a döntés meghozatala előtt frissítenie kell őket a kritikus helyzetekről, meg kell osztania a döntő találkozók jegyzőkönyvét, sőt nyitottnak kell lennie az ellenőrzésekre.

észre fogod venni az elszámoltathatóság fontosságát, amikor felmerül egy kérdés, és az emberek, akiket elszámoltatsz, bizonyítékot szolgáltatnak arról, hogy becsületes ember vagy. Aki megbízható, mert nyíltan cselekszel.

érzelmi intelligencia

az érzelmi intelligencia az a képesség, hogy felismerje és kezelje saját érzelmeit, valamint mások érzelmeit. Ez nagyon fontos, mert az emberek elsősorban érzelmi szempontból lépnek kapcsolatba, nem feltétlenül intellektuális szempontból.

például, amikor egy vállalat vezetője információt kap arról, hogy az alkalmazottak lassan haladnak, tudja, hogy ez nagy hatással lehet a vállalat jövedelmezőségére. Gyorsan és hatékonyan kell kezelnie a problémát.

a menedzsertől megtudja a lassú menet okát. Tudja, mit kell tennie. Megvan a megoldás. De vajon egyenesen elmondja az alkalmazottaknak, hogy mi a megoldás, és végrehajtja azt? Nem.

amennyire ezeknek az alkalmazottaknak van eszük és tudnak gondolkodni, valószínűleg nem megoldás önmagában. Azt akarják, hogy tudják és érezzék, hogy igényeikről gondoskodnak. Ezért azt akarják, hogy meghallgassák és megértsék őket.

ennek jelentősége az, hogy a vezetőnek nem is kell végrehajtania semmit.

Ha az alkalmazottak dühösek és tüntetéseket hajtanak végre, először is fel kell ismernie, hogy az érzelmek működnek. Ezen a ponton kordában kell tartania saját érzelmeit, nehogy az alkalmazottak ésszerűtlennek és diktatórikusnak értelmezzék a velük való interakcióját.

csak az érzelmi intelligenciával rendelkező vezető lesz képes megnyugtatni az embereket, amikor dühösek, motiválni őket, amikor alacsonyak, és bátorítani őket, amikor lehangoltak. Ezek gyakori helyzetek minden vezető életében.

itt egy videó az érzelmi intelligenciáról és annak négy dimenziójáról.

az elmélet erősségei

a vezetés tulajdonságelméletének számos erőssége van, amelyek miatt érdemes megemlíteni minden alkalommal, amikor vita folyik a vezetői elméletekről. Ezek a következők:

támogatja azt az általános elképzelést, hogy a vezetők megkülönböztető jellegűek

Ez az elmélet nem próbálja megmutatni, hogy bárki vezetővé válhat. Mivel a nagy vezetők olyan célokat érnek el, amelyekről mások csak álmodhatnak, gyakran találkoznak kissé különleges emberként.

mindig sok csoda lesz a képességeken, amelyeket a vezetők mutatnak, és követőik mindig jól beszélnek róluk. Ez megerősíti azt az általánosan elfogadott feltevést, miszerint a vezetés nem mindenkinek való.

ennek a gondolatmenetnek a támogatása miatt ez az elmélet sok ember számára jól áll.

sok kutatás támasztja alá

Ez az elmélet sok kutatást élvezett, és ennek eredményeként széles körben elfogadottá vált.

Ez általában a norma minden olyan témában, amely sok figyelmet kap. Ezen elmélet esetében a különféle emberek, akik időt szenteltek annak tanulmányozására, általában egyetértettek az alapokban. Az egyetlen része, ahol volt néhány variáció, a vezetés sajátos vonásaiban volt.

referenciaértéket biztosít a vezetők azonosításához

a konkrét tulajdonságok megadása nyilvánvaló győzelem volt ennek a tulajdonságnak. Ez lehetővé tette a potenciális vezetők meghatározását, mert voltak bizonyos tulajdonságaik.

ugyanakkor, bár az elmélet azt az elképzelést támasztja alá, hogy a vezetők születnek és nem születnek, még mindig lehetséges volt az azonosított tulajdonságok ápolása. Is, bárki, aki úgy érezte, hogy vezetőnek szánták őket, felhasználhatja az azonosított tulajdonságokat egyfajta mérceként, amellyel felmérheti potenciálját.

az elmélet gyengeségei

a nap alatt semmi sem tökéletes. Bármennyire is jó volt a tulajdonságelmélet, megvannak a maga hiányosságai. Ez az, amit a kritikusok felvettek. Az alábbiakban bemutatjuk a tulajdonságelmélet néhány gyengeségét.

  • a tulajdonságok listája nem kimerítő – míg a teoretikusok egyetértettek az elmélet alapjaiban, a tulajdonságok kissé eltérő listáit szolgáltatták. Mivel egyes listák hosszabbak, mint mások, ezt az elméletet nagyrészt kritizálták azért, mert túl általános.
  • a hangsúly a vezetőn van – bár a nagy vezetők különféle készségekkel rendelkeznek, hogy segítsék őket szerepükben, a helyzetek meghatározzák a vezető által elért siker szintjét is. Ez az elmélet nem veszi figyelembe a helyzeteket, ezért nem tudja megfelelően összehasonlítani a két vezető különböző helyzetekben. Szintén, a vezetett emberek számítanak. Vannak, akiket könnyű vezetni, míg másokat nehéz. Ugyanakkor a tulajdonságok nem abszolút, hanem relatívak. A tulajdonságok mértéke változhat, és senki sem lehet 100% – a az összes azonosított tulajdonságok.
  • a vezetői képzés és fejlesztés lehetetlen – mivel az elmélet azt állítja, hogy a tulajdonságok veleszületettek, lehetetlenné válik a képzés vagy a vezető jobbá válásának segítése. Ez tévesen azt jelenti, hogy mindaddig, amíg a tulajdonságok azonosítják a vezetőt, akkor jó menni.
  • egyes tulajdonságok nem igazán veleszületettek – az azonosított tulajdonságok némelyike valójában nem született. Például az önbizalom fejleszthető. Ez az elméletet sok ésszerű és tudományos kritikának teszi ki, csökkentve annak mértékét.
  • a tulajdonságok nem garantálják a vezető hatékonyságát-bíró, Piccolo, & Kosalka (2009) arra a következtetésre jutott, hogy míg a vezető tulajdonságai nyíltan láthatók a követők számára, nem nyújtanak garanciát arra, hogy az egyén hatékony vezető lesz.

Ez különösen igaz, ha figyelembe vesszük, hogy először is, egyetlen személy sem rendelkezik az összes azonosított tulajdonsággal. Másodszor, amikor a helyzetek megváltoznak, a jelenlegi vezetőnek szüksége lehet néhány olyan tulajdonságra, amelyek nem rendelkeznek.

önteszt

van egy módja annak felmérésére, hogy potenciális vezető vagy-e. Ez a módszer úgy működik, hogy ellenőrzi képességeit az elmélet által azonosított tulajdonságok szerint.

annak érdekében, hogy a megfelelő perspektíva felé a képességeit, ez a teszt egy kérdőívet kell megválaszolni az Ön és öt másik ember.

a többi ember azok, akik ismernek téged, és lehetnek barátok, családtagok vagy kollégák a munkahelyen. Tudod venni, hogy megtanulják, hol állsz, amennyire a vezetői tulajdonságok tekintetében.

következtetés

mint az egyik legrégebbi vezetői elmélet, A vonáselmélet határozottan nyomot hagyott a vezetés tanulmányozásában.

az a tény, hogy több mint egy évszázados kutatással büszkélkedhet, sok erőt adott neki, de még mindig kritikát váltott ki.

Ez normális, mivel egyetlen elmélet sem lehet tökéletes.

40 részvény

Posted on

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.