リーダーシップガイドの形質理論

リーダーシップは、多くの場合、群衆から離れてあなたを設定するもの あなたが他の人よりも優れているように目立つようにする何か。

これは、あなたが偉大なリーダーになるために努力するように、あなたが持っていないスキルを達成するために作業を開始することを意味します。

あなたは、多くの場合、他の人が偉大なリーダーと呼ぶものになるために、自分自身を完璧に努めています。

リーダーシップは、目標を達成しようとする内部から生じています。 この目標は決して個人的な利益のためではなく、常により大きな利益のためです。 リーダーが他の人を導くことで利益を得るのと同じくらい、彼にとって最も重要なことは、他の人の生活がより良いものに変わるのを見ることです。

信者よりも少ない指導者では、多くの人が指導者になりたいと思うでしょう。 理由はたくさんあります:社会的地位、より多くのお金、人々にあなたがやりたいことをさせる知覚能力など。しかし、リーダーシップは本当に何についてですか?

リーダーシップは、長年にわたって自分自身に多くの異なる意味を獲得しています。 それは変化し続けるからではなく、それを見て多くの方法があるからです。

リーダーシップがどのように生まれたのか、遠くからリーダーを見つける方法については、さまざまな説明が与えられています。 これらは、より一般的にリーダーシップの理論として知られています。このガイドでは、リーダーシップの特性理論について説明します。

あなたはそれがどのように存在したのか、それが提案していること、そして理論の長所と短所を学びます。

形質理論

形質理論は、偉大なリーダーシップを記述しようとしている存在で最も古い理論の一つです。 それは1840年代にスコットランドの哲学者で教師のトーマス-カーライルによって普及された偉大な男理論をオフに開発しました。

トーマス-カーライルは1840年にリーダーシップに関する講義を行い、神と詩的な能力の両方を持つ社会の非常に影響力のある人物を引用しました。 これらには、ムハンマド、シェイクスピア、ナポレオン、クロムウェル、オーディン(北欧神話)が含まれていた。

これらは非常に人気となり、偉大なリーダーシップは指導者が持っていた特定の寄付に基づいていたという考えを前面にもたらしました。カーライルの作品の影響を受けたフランシス-ゴルトンは、1869年に遺伝的天才と呼ばれる本を書き、リーダーシップを異常な個人に与えられた不変の財産と説明した。

リーダーシップの資質が不変であることを除いて、Galtonは彼らも開発することができないと信じていました。 彼らは単に先天的だった。長い間、この考え方は1940年代後半まで受け入れられ、一部の理論家はリーダーシップの異なる視点を登録し始めました。

偉大な人の理論は、偉大な指導者の資質を偉大なものとして示していたので、形質理論に関する研究はそれから逸脱しなかった。 これらの研究は、これらが観察されることができるものであるため、これらの指導者によって示された形質に焦点を当てた。研究と研究は長年にわたって行われましたが、この理論の発展に向けた最大の貢献は、いくつかの注目すべき研究者によって行われました。

以下では、調査結果が公開された順序で貢献のいくつかを見てください。 この理論は、ある時点で拒否されるなど、長年にわたって多くの注目を集めました。 しかし、それは後に人生の新しいリースを得て、まだいくつかのサークルに存在します。

1948

Ralph Melvin Stogdillは彼の研究と分析の結論を公表しています。 分析には、1907年から1947年の間の他の研究者による研究が含まれていました。

この期間中、Stogdillは、”特別な人々”だけでなく、すべての人々の間でリーダーシップが発生したと結論づけたSmith and Kruger(1933)のものを含む、さまざまな研究からの多くの所見をまとめた。”

彼の調査結果に見られるように、ストグディルによって二つの主要な結論がありました。

#1. 形質が調査された回数は、リーダーシップにとってのその重要性に直接関係していませんでした。 彼は、いくつかのリーダーシップの特性が他のものよりも注目を集めていたが、これは彼らとのそれらが他の特性の多くを持つものよりも優れていた

例えば、彼は18の異なる研究で特性の技術的なスキルを発見しました。 しかし、彼はわずか12の研究で形質知的スキルを発見しました。 彼の研究から、技術的スキルは知的スキルよりも重要ではありませんでした。

これの重要性は、他のものよりも重要な特定の形質を指すことでした。 特性のリストを絞り込むには、潜在的な指導者を特定する方が簡単でした。 また、歴史上の偉大な指導者とみなされている人を特定することは容易であったでしょう。

#2. リーダーが持っている特性は、彼が機能している状況に関連していなければなりません。 本質的に、これはある状況の指導者が必ずしも他の状況の指導者であるとは限らないことを意味しました。

Stogdillは、行われた研究の多くで使用されていたグループの状況を分析することによってこの結論に達しました。 特定のグループが特定の状況の中に存在していたのに対し、別のグループは別の状況に存在していました。

両方のグループのリーダーを見ると、彼らのグループがいた状況に応じて、異なる特性が示されていました。 この結論はリーダーシップの研究に約新しい見通しを持って来たものがである。この時点でのストグディルによる一般的な結論は、形質だけではリーダーを定義するために正確に使用することができないということでした。

リーダーの成功は、彼が持っていた特性と彼がいた状況の両方に基づいて研究されなければならなかった。

これは、多くの学者がリーダーの特定の形質が特定の状況でのみ有用であることに同意したため、形質理論の広範な拒絶の段階を設定しました。 したがって、誰かが最初にリーダーシップの特性であるとみなされる特性を持っていたが、状況がその使用を必要としなかった場合、彼は効果的なリーダーにこの拒絶の後、いくつかの理論は形質理論に取って代わるように見えた。

そのうちのいくつかはリーダーシップ、経営格子、状況のリーダーシップおよびトランザクションリーダーシップの不測の事態モデルだった。

ストグディルがリーダーシップにとって重要であると結論づけた特徴は、知性、覚醒、洞察力、責任、イニシアチブ、持続性、自信、社会性であった。

1959

ミシガン大学の教授であるRichard D.Mannは、リーダーシップに関する多くの調査結果に関する研究を行った。 マンは、小グループの人格とリーダーシップについての調査結果に焦点を当てました。

彼は1,400以上の研究結果を使用しましたが、マンはリーダーシップにおいて非常に重要な状況要因を考慮しませんでした。 このように、彼の研究は、実際に人格特性が指導者と非指導者を積極的に区別するために使用できることを示唆した。マンの結論は暫定的であると言われています。

マンの結論は暫定的であると言われています。 すべて同じ、彼の仕事は彼の調査結果から、彼がリーダーシップのために重要として見たある特性をリストしたので特性理論の歴史の場所を得る。

これらの特性は、知性、男らしさ、調整、支配、外向性、保守主義です。

1974

リーダーシップに関する研究は止まらず、1948年の彼の結論の後、ストグディルはより多くの研究を行った。 彼は1948年から1970年の間に行われたリーダーシップの特性の163の研究を分析しました。 彼はその後、彼は彼の最初の分析(1948)で持っていたものと、この分析の結果を比較しました。

彼が発表した調査結果は、リーダーシップの特性の必要性と状況が果たす役割を認識するという点で、よりバランスが取れていました。 興味深いことに、仕事が特性理論の拒絶を引き起こした同じ人は今リーダーシップの特性の重要性を支える証拠を示していた。

彼の以前の調査と比較した重要な調査結果のいくつかは次のとおりです。

  • 身体的特徴はリーダーシップにとって重要ではありませんでした。 当初、身長や体重のような特性は、指導的地位のために重要として言及されていました。 しかし、これらは指導者に補完的であることが証明されましたが、必要ではありませんでした。 これがリーダーシップのためにいかにの重大でなかったか例はバスケットボール選手の考慮によってある。 一般的に、良いバスケットボール選手は背が高いです。 しかし、それは自動的にそれらを偉大な指導者にするものではありません。 実際には、彼らのコーチは必ずしも選手ほど背が高いわけではありません。
  • エネルギーの高レベルは、リーダーの成功に貢献しました。 非常に成功した指導者は、指導者が身体活動に従事するのを助けた高いレベルのエネルギーを示した。 高エネルギーレベルは、信者の自然な動機付けにも役立ちました。
  • 年齢の要因。 リーダーシップは、早期に始まるものとして注目されました。 別様に言えば、リーダーになる潜在性は幼い頃から明白である。 成熟した人々だけがリードするか、リードする能力を持つことができると仮定されていました。

ストグディルの第二の調査では、指導者たちは幼い頃から大きな成果の兆候を示したことが示されました。 そして、彼らの中で明らかなのは主に彼らの特徴であるので、これは理論がその場所をさらに強固にするのを助けました。

ストグディルの第二の調査は、リーダーシップのために重要であると結論した特性は、達成、永続性、洞察力、イニシアチブ、自信、責任、協力性、寛容、影響力と社交

1986

Mann(1959)の調査結果は、Lord,DeVader,&Alliger(1986)によって再評価されました。 彼らはメタ分析を使用して、研究結果がどれほど一貫しているかを調べました。 彼らは、人々が指導者をどのように認識したかに大きな影響を与える特性を特定することを意図した。

これは、男性のリーダーシップがビジネスと社会で最も普及していた時に起こりました。 そのため、選択された特性が男性の性別を反映することは非常に自然でした。 これらの研究者がリーダーシップにとって重要であると特定した特徴は、知性、男らしさ、優位性でした。

1991

Kirkpatrick and Locke(1991)は、指導者の独自性を支持して主張した。 彼らは、指導者は非指導者とは非常に異なっており、その違いは彼らが示した特性にあると述べました。

彼らの結論では、彼らは心理学者Ann HowardとDouglas Brayによる20年間の研究を引用しました。 この研究では、AT&Tマネージャーのサンプルから、進歩への欲求が二十年後の成功の達成を決定したことがわかりました。 これは成功へのドライブとして見られました。

いくつかの個々のマネージャーは、他の人よりも少ない野心を示したのに対し、野心的なと評価された人の一人は、彼の願望が妨げられた場合、会社を出 彼は挑戦が欠けていることを発見した場合、彼はまた、同じ動きをするだろう。

彼らは、指導者と他の人との間で差別化として六つの特性を識別しました。 これらはドライブ、刺激、完全性、信任、認識能力および仕事の知識である。

2004

千年紀の変わり目に向けて、社会的知性は研究されるべき特性のリストにそれを作りました。 効果的な指導者は社会的に知的な人であることが確立されました。 これは、リーダーが自分の気持ちだけでなく、他の人の気持ちを理解する能力として定義されています。

社会的知性を構成するものの一部は、社会的意識、社会的洞察力と自己監視でした。 これらは既に効果的なリーダーシップのために必要であると見られていたし、リーダーシップの特性に行われたいくつかの研究によって識別されていた。Zaccaro,Kemp,And Bader(2004)は、リーダーシップにとって重要な特性は、IQ(認知知性)とEQ(感情的知性)の両方の良いレベルの組み合わせであると言えると結論づけました。彼らが列挙した特徴は、認知能力、外向性、良心、感情的安定性、開放性、快い、動機づけ、社会的知性、感情的知性および問題解決能力であった。

彼らが列挙した特徴は、認知能力、外向性、

2006年以降

形質理論は、リーダーシップ特性に関するより多くの研究が行われているので、より多くの開発を受けていると言うことができます。 これらのさらなる研究は、リーダーシップのために必要な形質の完全なリストの欠如によって燃料を供給されるようです。研究で出てくる主要な特性はカリスマ性です。

カリスマ性はあなたを魅力的にします。 他の人は、それが魅力的で、妖艶でさえあると言います。 それ自体では、それは強力なツールであり、少なくともそれを持つ人々が信者から大規模な忠誠心とコミットメントを得ることを可能にする方法によ

Jung and Sosik(2006)は、カリスマ的指導者と非カリスマ的指導者を区別することを目的とした研究からの調査結果を報告した。 彼らは、非常にカリスマ的な指導者が、高いレベルの自己監視、自己実現、社会的権力と自己強化を達成する動機を示したことを発見した。

カリスマ的な指導者としてラベル付けされた最も人気のある指導者の一人は、バラク-オバマでした。 彼は非常に明確であり、多くのアメリカ人と深くつながることができました。他の研究では、Hoffman,Woehr,Maldagen-Youngjohn,&Lyons(2011)は、カリスマ性がリーダーの成功に重要な役割を果たしていることを見出しました。

リーダーシップのための形質

いくつかの手を通過し、この理論は、効果的なリーダーを作るために必要な形質の網羅的なリストに解決すること

様々な研究者は、リーダーシップのための資格情報であることを意味している異なる特性を思い付いています。 先に述べたように、この理論を心をこめて採用する上での最大の課題は、純粋に特性に基づいて、ある状況で効果的なリーダーが別の状況ではあまり良くな

すべて同じことを、我々は研究者によってリストされた特性のいくつかの下で議論します。 その後、この理論の主な長所と短所を見ていきます。

イニシアチブ

この理論は、リーダーシップに必要な特性の一つとしてイニシアチブを取ることを特定しました。 多くの人々がイニシアチブを取ることは明らかです。

これは主に間違いを犯す恐れがあるためです。 通常、あなたは物事がうまくいかないときに非難されたくないでしょう。 それは人々が安全に滞在したいだけで自然です。 安全を好み、現状を維持するこの傾向はリーダーが欠けているものである。

指導者はむしろ完璧ではない解決策を持っていて、それを改善することに取り組んでいます。 彼らにとって、これは安全であるために問題が未解決のままであるよりもはるかに優れています。 彼らはむしろ間違っているが、何かを試してみるだろう。

イニシアチブの重要性については、以下のビデオを見てください。

これはまた、リスクテイクとして見ることができます。 しかし、このリスクテイクはあまり考えられていません。 指導者は通常、信者よりも多くの知識を持っているので、十分な意思決定を行うことができます。 これは、利用可能な情報があまりない状況でも可能です。

指導者は常に学習に自分自身を対象とし、これは明らかに彼らが”余分な”知識を得る方法です。 それは学校の正式な出席またはちょうど多くの問題を処理する経験を通じてそれを得ることができます。これは、リーダーが他の人が持っていない答えを持っていないことが多いという点で、リーダーを群衆から目立たせます。

ビジネスの知識

これは、リーダーが他の人が持っていない答えを持っていないことが多いという点で、リーダーを群衆から目立つようにします。

特定の分野や業界に入る前に、どんなリーダーも通常は宿題をうまくやっています。 完璧な準備は決してありませんが、彼らは物事を実行することができるように十分にそれを行います。 リーダーが基幹的事業の実地知識を有すれば研究から離れて、事は最もよく働く。

知識を習得するには、指導者は単に彼らの業界だけに焦点を当てていないことがわかります。 彼らがこれをした場合、彼らはすぐに動けなくなるでしょう。 指導者は、彼らが何をしているかに影響を与えるすべてについて学びます。

たとえば、彼が製造業にいる場合、彼は彼の競争だけに興味がありません。 彼はまた原料を彼に供給する企業についての知識を追求する。 それ以上に、彼は彼が販売する市場についてできるだけ多くを学ぶでしょう。

リーダーが、必ずしもビジネスに関連していないが、不安定性が彼に影響を与える可能性のある業界について十分に知らされることは珍しいことでは

たとえば、金融部門は彼のビジネスと直接関係がないかもしれません。 しかし、彼はその業界に直面する特定のリスクがある場合、彼らは銀行が融資のための不利な条件を考え出すことができることを理解しています。

平均的な人が持っていないかもしれないそのような知識は、リーダーが事前に賢明な決定を下すことを可能にするものです。

認知能力

リーダーは賢い人であることは間違いありません。 他の人がそうではないというわけではありませんが、スマートさのレベルには違いがあります。 その一部は、知識のように、すでに議論されている特性のいくつかによって説明することができます。まだ、何か他のものが必要です。

指導者は、解決策を提供できるように彼らの心を開発しました。 彼らは世界が挑戦の完全であり、従って解決を提供する責任としてそれを取ることを理解する。

彼らは特定の業界で最も教育を受けていないかもしれませんが、彼らは手元の仕事のために十分に自分自身を開発しています。

リーダーは普通あるが、また少し助けが付いている事を管理するための努力に必要なとき置くことができるより専門にする他を従事させる。認知能力は、意思決定が必要なときに簡単に見ることができます。

認知能力は、意思決定が必要なときに見られます。 特に状況に関する十分な情報がない場合。 これは速い考えることが必要である、けれどもまた肯定的な結果を作り出さなければならないところである。

エネルギーと自己駆動

指導者は常に多くの仕事をする能力を持っています。 必ずしも過労ではありませんが、休むことなく長時間行くことができます。 これは、新しいプロジェクトを開始しているとき、またはソートが必要な問題があるときに主に必要です。

イニシアチブを取る人々として、彼らは自然に必要な解決策を得るために限界に自分自身をプッシュします。 リーダーはよりよい生命のために必要である変更を確立するために常に見る。あなたは彼らが長い会議に出席し、長時間働いて、多くの専門家に相談し、多くの研究をするのを見るでしょう。

あなたは彼らが長い会議に出席し、 彼らは彼らの目的の達成の方に自己主導で、まれに外的な刺激を必要としない。

これは危機の間により明白になるが、リーダーにそれらの中のこの能力があり、非リーダーから離れてそれらを置く。

これは危機の間により明白になるが、指導者はそれらの中にある。

通常の時間の間に、このエネルギーは、彼らが他の人と対話する方法を通して見られています。 例えば、指導者はめったに悲観的ではないか、モチベーションに欠けています。 彼らは常にpsychedとその日の課題に取り組む準備ができています。

柔軟性

リーダーは、異なる時間の間に関連性を維持するために、必要なときに変更を加えたり、適応したりする能力を持っている必要があります。

柔軟性

リーダーは、 下の短いビデオでは、リーダーシップにおける柔軟性の重要性について説明しています。

たとえば、長い間政治に携わってきた政治指導者は、常にこの特性を示すでしょう。 これは彼らに年齢のようないくつかの明らかな制限にもかかわらず、価値のある候補者として自分自身を提示する能力を与えます。多くの若い政治家が政治に入り、多くの人々の心をつかむかもしれないが、これらの古い政治家は何とか彼らの公共の魅力を維持するために”再誕生”

柔軟性を重要にするリーダーシップのもう一つの領域は、パートナーシップです。

リーダーは素晴らしいですが、ビジョンを持っており、自分で多くの仕事をすることができますが、彼らはまだ一緒に働く人々を必要としています。

ビジョンを持って、人々が続いていることは、すべてのショットを呼び出すことを意味するものではありません。

実際、リーダーシップへのそのような見通しは頻繁に彼の影響がすぐに衰退すると同時にリーダーに彼の従節を要する。彼らはあなたが心に自分の興味を持っていると信じているので、リーダーとして、人々はあなたに従います。

そのため、あなたは常に自分の意見を聞くために開いている必要があります。 彼らのアイデアがうまくいかないことを確信しているかもしれない限り、あなたはそれらに耳を傾けることができるはずです。あなたの信者の真っ只中に、あなたはまた、あなたがよく精通していない分野のいくつかの専門家を持っているかもしれません。

これらの人々はより速くまたはより容易にあなたの目的を達成するのを助ける意見および思考を与える。

自信

どんなレベルのリーダーシップでも、どんな数のフォロワーでも、自信は重要です。 自信がなければ、リーダーとしてあなたは自分自身をうまく表現することができません。 これは、あなたが解決策を持っていることを証明することができないことを意味します。

あなたがリーダーシップの地位を取るなら、あなたは自信を持っている必要があります。自信がなければ、リーダーは聴衆の前に立って話すことさえできませんが、人々に対処することは一般的な要件です。

自信がなければ、リーダーは聴衆の前に立って話すことができません。 事が堅くなるとき、信任はだけでなく、要求されるが、展示されて必要になる。 スピーチの中だけでなく、行動の中でも。

自信はリーダーシップのすべての面で必要とされます。 より多くの知識の追求から、他の誰もが恐れているときに意思決定を行う必要性まで。あなたが最初にあなたの目標を追求することを決定させるのは自信です。

あなたが最初にあなたの目標を追求することを決定するのは自信 あなたは最初にあなたが解決策を持っていることを確信し、それを実行することに決めました。あなたの自信を持って、あなたは一緒に人々を結集し、あなたが持っている問題と解決策を彼らに説明することができます。

あなたの自信を持って、 これはあなたが彼らのサポートを求める場所です。 自信を欠いている場合は、これらのことを行うことはできません。

結果は? あなたは人々の問題に対する解決策を持っているが、あなたはそれについてそれらを伝えることはできませんことをイライラされます。 それ以上に、あなたの夢に続くために押すあなたの中のこの非常に熱い欲求を有するが、それをするには十分に確信していない。

誠実さ

リーダーであることは、誰もあなたに質問をしていないとあなたが望むことを何でもできるという意味ではありません。 逆に、それはあなたが正しいことだけをすべきであることを意味します。 あなたが一人であるかどうか、または他の人の存在下にあるかどうか。

誠実さには2つの主要な側面があります:

  • 誠実さ–あなたは真実を話し、常にそれに応じて行動しなければなりません。 真実を話すことは、あなたの言葉で非常に明確であり、それらに沿って行動することを意味します。 これは、詐欺や利己的な関心のために他の人を操作している誰かとラベル付けされるのを避けるためです。 これがあなたの行為が続くことを保証する唯一の方法であるので正直者はあなたの中心から来なければならない。 正直さがなければ、あなたは嘘を持っています。 嘘つきであることが発見されたとき、あなたはあなたの信頼性とあなたがこれまでに働いてきたものの多くの両方を失います。
  • 説明責任–リーダーであることはあなたにすべての制御の独占を与えるものではありません。 あなたは何人かの人々に答えなければなりません。 これは少し制限されているように見えるかもしれませんが、それはあなたが責任を負うので、実際にはあなたの利益のためです。たとえば、リーダーとして、時にはよく考え抜かれていない迅速な意思決定をすることに与えられるかもしれません。 これらの行為は非常によく利点を持って来るかもしれない。 しかし、彼らのサポートを与えることによってあなたに投資している人がいるので、彼らは物事がどのように進行しているかに慣れている必要があそのため、決定を下す前に重要な状況でそれらを更新し、重要な会議の議事録を共有し、監査に開放する必要があるかもしれません。

    あなたは、問題が発生したときに説明責任の重要性を認識し、あなたが直立した人であるという証拠を与えるために責任がある人々。

    あなたは あなたが公然と物事を行うので、信頼できる人。感情的知性は、自分の感情だけでなく、他人の感情を認識し、管理する能力です。

    感情的知性は、あなた自身の感情を認識し、管理する能力です。

    感情的知性は、あなた自身の感情を認識し、管理する能力です。 これは、人々が主に感情的な観点から相互作用し、必ずしも知的なものではないため、非常に重要です。

    例えば、会社のリーダーが従業員が行く遅いこと情報を得るとき、彼はこれが会社の収益性の大きい影響を持つことができることを知っている。 彼は迅速かつ効果的に問題に対処する必要があります。

    彼はマネージャーからgo-slowの理由を見つけます。 彼は何をすべきか知っている。 彼は解決策を持っています。 しかし、彼は解決策が何であるかを従業員に伝え、それを実装することにまっすぐに行きますか? いいえ。.それらの従業員が頭脳を持ち、考えることができるのと同じくらい、彼らがおそらく望むのはそれ自体解決策ではありません。

    彼らが望むのは、彼らのニーズが世話をされていることを知り、感じることです。 したがって、彼らは耳を傾け、理解されたいと思っています。

    これの重要性は、リーダーが何かを実装する必要さえないかもしれないということです。

    従業員が怒ってデモを行っている場合、彼はまず感情が働いていることを認識する必要があります。 この時点で、彼は従業員が彼らとの彼の相互作用を不合理で独裁的と解釈しないように、彼自身の感情をチェックしておく必要があります。

    感情的な知性を持っているリーダーだけが、怒っているときに人々を落ち着かせ、低いときに動機を与え、落ち込んでいるときに励ますことができます。 これらは、すべてのリーダーの生活の中で一般的な状況です。ここに感情的知性とその4つの次元に関するビデオがあります。

    理論の強み

    リーダーシップの特性理論は、リーダーシップ理論に関する議論があるたびに言及する価値があるいくつかの強みを持っています。 これらは次のとおりです。

    リーダーは独特であるという一般的な考えをサポートしています

    この理論は、誰もがリーダーになることができることを示 偉大な指導者は、他の人が唯一の夢を見ることができる目標を達成するので、彼らはしばしば人々のやや特別な種類として遭遇します。

    常に指導者が展示し、その信者は常にそれらのよく話す能力に驚嘆の多くがあるでしょう。

    これは、リーダーシップは皆のためではないという一般的に受け入れられている前提を確認します。この考え方を支持することで、この理論は多くの人々にうまく立つことができます。

    それは多くの研究によってサポートされています

    この理論は多くの研究を楽しみ、その結果として広く受け入れられました。

    これは通常、多くの注目を集める主題の標準です。 そして、この理論の場合、それを研究するために時間を費やした様々な人々は、一般的に基本に同意しました。 ある変化があったそれの唯一の部分はリーダーシップのための特定の特性にあった。

    指導者を識別するためのベンチマークを提供します

    特定の特性を提供することは、この特性のための明らかな勝利でした。 それは彼らが特定の特性を持っていたので、潜在的な指導者を特定することが可能になりました。

    同時に、理論はリーダーが生まれ、作られていないという考えを前面に出していますが、識別された特性を育成することはまだ可能でした。 また、彼らが指導者であることを意図していたように感じた人は、彼の可能性を測る一種の尺度として特定された特性を使用することができます。

    理論の弱点

    太陽の下では何も完璧ではありません。 特性理論と同じくらい良い、それは独自の欠点を持っていました。 これらは批評家が選んだものです。 以下は、形質理論の弱点のいくつかです。

    • 形質のリストは網羅的ではありません–理論家は理論の基礎に同意したのに対し、彼らは形質のわずかに異なるリストを提供しました。 いくつかのリストが他のものよりも長いため、この理論はあまりにも一般的であると批判されてきました。
    • すべての焦点はリーダーにあります–偉大なリーダーは彼らの役割でそれらを助けるために様々なスキルを持っていますが、状況はまた、リーダーが達成する成功 この理論は状況を考慮していないので、異なる状況で二人の指導者を適切に比較することはできません。 また、導かれている人々は重要です。 他の人が困難である間、リードしやすい人がいます。 同時に、形質は絶対的ではなく相対的である。 特性は程度で変わることができ、誰も識別されたすべての特性の100%を持つことができません。
    • リーダーシップの訓練と改善は不可能です–理論は特性が生得的であると述べているので、訓練やリーダーがより良くなるのを助けることについて話すこ これは、間違っている限り、形質がリーダーを識別するように、彼は行っても良いことを意味します。
    • いくつかの特性は実際には生得的ではありません–特定された特性のいくつかは実際には生得的ではありません。 例えば、自信を開発することができる。 これにより、理論は多くの合理的で科学的な批判を受け、それを受け入れることができる程度を減らすことができます。
    • 形質は指導者の有効性を保証するものではない–裁判官、Piccolo、&Kosalka(2009)は、指導者の形質は信者に公然と見えるのに対し、個人が効果的な指導者になるという保証を提供していないと結論づけた。これは特に、まず第一に、特定されたすべての形質を持っている人はいないと考えるときに当てはまります。 第二に、状況が変化すると、現在のリーダーは、彼が持っていない特性のいくつかを利用する必要があるかもしれません。あなたが潜在的なリーダーであるかどうかを評価する方法があります。

      自己テスト

      あなたが潜在的なリーダーであるかどうかを評価する方法が この特定の方法は、この理論によって識別される特性に従ってあなたの能力をチェックすることによって機能します。あなたの能力に向かって右の視点を持っていることを確認するために、このテストは、あなたと他の五人によって回答されるアンケートを提供します。

      他の人はあなたを知っていて、仕事中の友人、家族、同僚のいずれかになる可能性がある人です。

      他の人はあなたを知っている人です。

      リーダーシップの特性がかかわっている限りではどこに立つか学ぶためにそれを取ることができる。最も古いリーダーシップ理論の一つとして、形質理論は間違いなくリーダーシップの研究にそのマークを持っていました。

      結論

      最も古いリーダーシップ理論の一つとして、形質理論は間違いなくリーダーシップの研究にそのマークを持っていました。それは研究の世紀以上を誇るという事実は、それに多くの強さを与えているが、それはまだ批判を集めています。

      それは非常に強力です。

      それはこれは、単一の理論が完全ではないため、正常です。

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      40株
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